“Một lần nữa các anh lại không hoàn thành kế hoạch … Giải tán, rặt một lũ lười biếng!”. Trong quá trình kinh doanh, chắc hẳn không ít người ở vị trí lãnh đạo đã từng có ý nghĩ này Chúng ta cùng suy ngẫm lại để xem, liệu có phải tất cả nhân viện đều có lỗi khi công ty không đạt hiệu quả trong bán hàng?
Thực tế đã cho thấy rằng, mọi việc hoàn toàn không phải như vậy. Có thể khẳng định rằng, phần lỗi của bộ phận bán hàng trong việc tiêu thụ sản phẩm thực sự ít hơn nhiều so với mức người ta thường đổ vấy cho nó. Công việc bán hàng đó chỉ là tấm gương phản ánh tình trạng công việc chung của của tổ chức. Hãy thử ngẫm lại lời người xưa: “Đừng trách người trong gương …” Vậy tại sao chúng ta lại trách cứ, nếu …
Trong một số trường hợp, vấn đề của công ty được gọi đích danh là điểm yếu của bộ phận bán hàng. Một số người sẽ tiến hành phân tích ngay “hệ quy chiếu” của chiến lược “tổ hợp marketing” (marketing mix) nổi tiếng.
Chiến lược marketing – mix cổ điển “4P” lúc này sẽ được chuyển sang “6P”: Product (Sản phẩm), Place (Phân phối), Price (Giá), Promotion (Chiêu thị), People (Con người) và Processes (Quy trình).
Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét yếu tố Phân phối ( Place) – yếu tố có liên hệ mật thiết với công việc của bộ phận bán hàng. Xét từ khía cạnh này, các đặc tính riêng của nó phụ thuộc hoàn toàn vào chiến lược kinh doanh của công ty, nhưng từ khía cạnh khác thì nó lại ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và phát triển của của chiến lược.
Phân phối (Place)
Yếu tố này phản ánh hiệu quả trực tiếp các hoạt động của bộ phận bán hàng, mà công việc chủ yếu của họ là cung cấp sản phẩm cho khách hàng muốn mua đúng thời hạn và số lượng yêu cầu. Chúng ta sẽ nghiên cứu các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bộ phận bán hàng dưới cách nhìn của “hệ quy chiếu” tổ hợp marketing.
Kênh phân phối
Việc xác định chính các xác kênh phân phối và quan hệ giữa chúng là một phần chiến lược kinh doanh của công ty và thuộc trách nhiệm của lãnh đạo bộ phận bán hàng. Khái niệm kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các phần tử của chuỗi luân chuyển hàng hóa, được nối với nhau bằng các dấu hiệu chung và đảm bảo việc ung ứng hàng hóa cho một phân khúc thị trường nhất định. Có một số kênh phân phối như: mạng lưới bán lẻ, điểm bán hàng ngoài chợ, mua sắm trực tuyến, dịch vụ cung cấp hàng hóa tận nhà, v.v.
Cần phân biệt bán hàng trực tiếp và bán hàng gián tiếp. Bán hàng trực tiếp là việc bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng (ví dụ, hình thức giao hàng tận nơi hoặc MLM (marketing đa cấp – hình thức tiếp thị theo mạng lưới mà đại diện là kiểu kinh doanh của một số công ty như Herbalife,Avon, Faberlic, Oriflame, v.v), hoặc hình thức cửa hàng bán lẻ (mạng lưới kinh doanh bán lẻ). Còn bán hàng gián tiếp (thông qua nhiều cấp độ) yêu cầu có sự có mặt của các nhà phân phối trung gian, số lượng cấp độ được xác định bởi chiến lược kinh doanh trên cơ sở của quan niệm tiếp thị. Hầu hết các công ty hoạt động trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) chọn sơ đồ bán hàng gián tiếp trải rộng từ phân phối độc quyền đến phân phối mở rộng.
Phân phối độc quyền chỉ sử dụng một đối tác trong một khu vực cụ thể và trong một thời gian nhất định. Hình thức hợp tác này hay được sử dụng trong ngành buôn bán xe hơi hoặc hàng hàng hóa chất lượng cao, chẳng hạn như là mỹ phẩm cao cấp, nước hoa, quần áo và rượu đắt tiền, v.v… Tuy nhiên sự phân phối độc quyền vẫn thấy có mặt trên thị trường hàng tiêu dùng.
Không ít trường hợp, các đối tác kiểu này bị hạn chế quyền bán các hàng hóa của các nhà sản xuất khác tuy không phải là hàng hóa cạnh tranh.Đôi khi, hình thức phân phối độc quyền được sử dụng để đưa hàng hóa vào một thị trường cụ thể.
Ví dụ, ở Nga, hãng sản xuất thuốc lá British American Tobacco (BAT) tấn công vào phân khúc thị trường Ho-Re-Ca (Hotel–Restaurant–Café) bằng các hợp đồng độc quyền với các công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng, cá phê như Elki-Palki, Rostik Group hay Vogue Café và điều đó cho phép công ty này thâm nhập thành công vào thị trường mà trước đó Philip Morris thống lĩnh.
Những vấn đề mà bộ phận bán hàng có thể gặp phải khi lựa chọn hình thức phân phối này gắn liền với nguồn lực hạn hẹp (trước hết là nguồn tài chính) của tổ chức trung gian. Thường thì năng lực của nhà phân phối (ví dụ như tình trạng hậu cần, sự chiếm lĩnh thị trường, nơi đặt ra điều kiện kinh doanh, sự tác động đến người tiêu dùng cuối cùng, các điểm bán lẻ, chất lượng và số lượng đại diện bán hàng cũng như chiến lược lựa chọn) được đánh giá quá cao, điều này dẫn đến việc giảm bớt sự hiện diện của hàng hóa trong cửa hàng về số lượng và chất lượng hoặc gián đoạn cung ứng, mặt khác, dẫn đến khả năng “ngâm vốn” do khách hàng nợ (không đơn giản để có thể có được doanh số từ một khách hàng duy nhất – cá nhân/đơn vị có khả năng đảm bảo trọn vẹn việc lưu thông hàng hóa và sự hiện diện thực sự của hàng hóa trên thị trường).
Với mục đích giảm thiểu chi phí, một công ty sản xuất qui mô lớn đã lựa chọn một tổ chức phân phối hàng hóa trung gian và cho phép nó được độc quyền phổ biến thương hiệu kem đánh răng nổi tiếng.
Mặc dù có sự hỗ trợ quảng cáo liên tục từ nhà sản xuất, với sự thành lập “các bộ phận chuyên biệt” cũng như có sự giúp đỡ tích cực của bộ phận bán hàng nhưng sự hiện diện của hàng hóa tại quầy bắt đầu giảm một cách liên tục, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ tại nơi bán hàng bị giảm xuống, và thế là xuất hiện vấn đề với công tác hậu cần, còn các khoản tiền nợ do khách hàng “ngâm” thì lại tăng lên. Chiến lược sử dụng một nhà phân phối duy nhất để lấp đầy thị trường bán lẻ trong một quốc gia rộng lớn bằng sản phẩm có tính chu chuyển nhanh sức tiêu thụ lớn đã tỏ ra không hiệu quả và chứng tỏ công ty không có tầm nhìn dài hạn. Kết quả là công ty sản xuất đã mất vị trí dẫn đầu trên thị trường và sau đó bị buộc phải từ bỏ ý tưởng phân phối độc quyền, chuyển sang sử dụng hệ thống phân phối mở rộng có nhiều đơn vị tham gia.
Thông thường, có một nhóm quản lý đặc biệt được thành lập trong cơ cấu của công ty phân phối độc quyền nhằm tập trung nỗ lực để bán một một sản phẩm cụ thể nào đó (nhóm đó được gọi là nhóm “độc lập” hoặc nhóm “độc quyền” hoặc một bộ phận chức năng chuyên biệt). Dù có các ưu thế rõ nét (như là tiết kiệm chi phí, dễ điều hành, quan hệ chặt chẽ với nhà phân phối), cách làm việc này vẫn ẩn chứa trong mình một mối đe doạ tiềm tàng, trước nhất là liên quan đến rủi ro tài chính và rủi ro chiến lược (sự phụ thuộc công việc kinh doanh vào một đối tác, đối tác này lại ảnh hưởng đến sự hiện diện của hàng hoá và theo đó là vị thế của công ty trên thị trường, làm hạn chế đòn bẩy phát triển kinh doanh v.v…).
Phân phối có lựa chọn được hiểu là sự lựa chọn một số cá nhân/đơn vị trung gian nhất định và/hoặc các cửa hàng bán lẻ với sự kết hợp tối đa của quan niệm tiếp thị sản phẩm hay dịch vụ.
Khi xâm nhập thị trường LB Nga, nhãn hiệu Vichy đã được triển khai thực hiện chỉ bằng một cách duy nhất là thông qua các hiệu thuốc tây vốn không phải là kênh truyền thống để bán các sản phẩm hóa mỹ phẩm. Quan niệm về sản phẩm, vị thế cao cấp của nó, các tài liệu thông tin quảng cáo kèm theo … như là những yếu tố cần và đủ phù hợp với kiểu phân phối này. Việc lựa chọn các điểm bán lẻ trên thị trường dược phẩm theo nội dung của kênh phân phối này cho phép tạo ra hình ảnh của một sản phẩm có chất lượng, vừa có tác dụng chữa bệnh, vừa có tác dụng trang điểm và hiển nhiên chiếm vị trí dẫn đầu trong phân khúc của mình.
Phân phối mở rộng – hình thức sử dụng một số lượng lớn các nhà phân phối trung gian cũng thể hiện một số nhược điểm do cạnh tranh khốc liệt. Và nếu như có sự thiên vị, ưu tiên riêng cho một nhóm nhà phân phối nào đó, xung đột sẽ xảy ra là điều tất yếu.
Một điểm quan trọng khác nữa là sự phù hợp của kênh phân phối chọn với quan điểm tiếp thị sản phẩm.
Kem OLAY (P&G) là sản phẩm khá đắt tiền, ban đầu thuộc nhóm hàng hóa có nhu cầu rộng rãi, đã được công ty định vị lại như là hàng hóa cao cấp bằng bao bì phù hợp với chiến lược giá cao cùng chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Theo cách làm này, trong vài tháng đầu tiên, sản phẩm được đưa ra thị trường bằng hình thức độc quyền thông qua một mạng lưới buôn bán hóa mỹ phẩm nổi tiếng. Tại cửa hàng, công ty cho bố trí thiết bị kỹ thuật cao để truy cập thông tin chuyên ngành, có nhân viên tư vấn làm việc thường xuyên v.v… Điều này đã tạo ra hình ảnh về một loại sản phẩm sang trọng để sau đó có thể đưa vào trong kênh phân phối qui mô lớn. Sự thành công của giải pháp P&G trở nên rõ ràng hơn nếu như nhớ rằng, một vài năm trước đây, công ty này đã từng thực hiện một cuộc thử nghiệm không mấy thành công nhằm đưa sản phẩm này ra thị trường.
Nguyên nhân thất bại trong kinh doanh thường là do có sự không phù hợp ctrong việc lựa chọn kênh bán hàng với quan niệm tiếp thị sản phẩm, sự lựa chọn kênh không chính xác hoặc là sự kết hợp của các điều kiện này.
Một vài năm trước, một công ty lớn tung ra thị trường một loại mỹ phẩm trang điểm bằng cách sử dụng kênh phân phối qui mô lớn, nghĩa là, cung ứng cho một mạng lưới rộng khắp cửa hàng bán lẻ. Tuy nhiên, công việc kinh doanh mỹ phẩm trang điểm đòi hỏi phải tuân thủ mô hình giá cả được xác định, đảm bảo cung cấp cho cửa hàng các trang thiết bị cần thiết và một số phương pháp tiếp cận khác để bán hàng. Việc sử dụng phương pháp phân phối qui mô lớn để bán hàng theo cách này đã tỏ ra không hiệu quả. Dự án đã thất bại do có sự không phù hợp giữa sản phẩm và kênh phân phối. Sau đó, công ty này đã từ bỏ hình thức phân phối qui mô lớn và tìm tới sự giúp đỡ của nhà phân phối độc quyền.
Hoạt động của hệ thống bán hàng đa cấp với các kênh bán hàng khác thường gắn liền với sự phức tạp. Hệ thống kiểu này đòi hỏi một cách chi tiết các điều kiện hoạt động kinh doanh đối với mỗi kênh bán hàng và một sự hiểu biết rõ ràng chiến lược kinh doanh. Sai lầm có thể dẫn đến việc nảy sinh sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà phân phối (ví dụ như trên toàn quốc và trong từng khu vực) hoặc giữa nhà phân phối trung gian và nhà sản xuất sản phẩm, hơn nữa, nhà sản xuất không phải lúc nào cũng là kẻ thắng cuộc… nếu nói một cách trung thực về thành công trong cuộc chiến giá cả, thì rõ ràng là không có người chiến thắng.
Cần bao nhiêu nhà phân phối để công việc có hiệu quả? Trong năm 2005, Japan Tobacco International đã cắt giảm số lượng các đại lý từ 80 xuống còn11; British American Tobacco hợp tác với một số nhà phân phối chuyên về bán hàng trực tiếp. Volkswagen lên kế hoạch mở rộng mạng lưới đại lý ở LB Nga từ 45 đến 110 điểm, Audi làm việc với khoảng 30 đại lý trung tâm, nhưng Toyota thích có ít nhất là hai đại lý ở mỗi khu vực với niềm tin rằng điều này cho phép nó duy trì được sự độc lập đối với các đối tác kinh doanh.
Việc điều tiết số lượng khách hàng trực tiếp thường dẫn đến mâu thuẫn với nhà phân phối. Bộ phận bán hàng cần thực hiện quy trình đã được duyệt một cách cẩn thận nhất. Không có kiến nghị chung nào về số lượng tối ưu các nhà phân phối cũng như số lượng cấp trong hệ thống bán hàng phức tạp. Có lẽ là số lượng cần được giảm thiểu tối đa để đạt được độ phủ lớn nhất về số lượng và chất lượng của các điểm bán lẻ trong một khu vực, hoặc là phục vụ khách hàng một cách chất lượng và cạnh tranh nhất (trong trường hợp cung cấp dịch vụ). Lúc này việc xác định sự lựa chọn của loại hình phân phối chỉ ra loại hình sản phẩm (dịch vụ), tính chất của nó, quan điểm tiếp thị, cũng như tình hình thị trường hiện tại và tình hình cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh là một phần kế hoạch phát triển tổng thể của công ty. Đối với các tổ chức làm việc trong ngành FMCG, sự chuyển đổi sang mạng lưới bán lẻ trực tiếp trong thời gian gần đây trở thành bắt buộc trong cuộc chiến cạnh tranh giành giật thị trường. Đồng thời sự phát triển của mạng lưới cửa hàng cũng trở thành nguy cơ của chính sự tồn tại phương thức bán lẻ truyền thống.
Không phải ngẫu nhiên mà tỷ trọng cửa hàng kiểu truyền thống từ năm 2003 đến năm 2004 giảm từ 75% xuống còn 67%, trong khi tỷ lệ phần trăm các điểm bán hàng hiện đại (modern trade) tăng từ 8% năm 2003 lên 23,8% vào năm 2005. Theo dự báo, tỷ trọng của cửa hàng hiện đại vào năm 2010 là khoảng từ 44 đến 61%.
Rõ ràng, tính chất và tham số các nhà phân phối sẽ thay đổi dưới sự ảnh hưởng của các yếu tố này.
Sự lựa chọn các nhà phân phối
Sau khi đã xác định chiến lược kinh doanh và kênh bán hàng, bây giờ chúng ta cần phải lựa chọn đối tác. Ở giai đoạn này cũng có thể sẽ xuất hiện những khó khăn dẫn đến thất bại. Sự lựa chọn sai nhà phân phối trung gian, mặc dù chỉ do một trong những tiêu chí liệt kê dưới đây, cũng đem lại sự thiệt hại cho vị thế thị trường không phải chỉ của một công ty.
Trong việc tìm kiếm nhà phân phối, cần phải dựa vào các tiêu chí sau đây:
1. Năng lực: khối lượng bán hàng và nhịp độ tăng trưởng, tỷ trọng và thị phần (số lượng người mua, cơ cấu của họ, tỷ lệ của mức bán buôn và bán lẻ), thị phần của các nhóm khách hàng mục tiêu (nhà sản xuất quan tâm), thực trạng cơ cấu bán hàng (số lượng các đại diện bán hàng, bao gồm cả những người bán hàng theo giá niêm yết, hiệu quả của họ), sự xâm nhập vào thị trường khu vực (số lượng các chi nhánh, vị trí của họ, thị phần của những khách hàng chủ yếu tại thị trường địa phương), v.v.
2. Chỉ số về công tác hậu cần: Diện tích và tình trạng của nhà kho, bao gồm cả tại các địa phương, thể tích chứa hàng, đặc điểm về giao thông vận tải, chu kỳ cung ứng, chỉ số hàng lưu kho bị hỏng. Thông số này ngày càng trở nên quan trọng hơn trong tình huống khi tình hình thị trường thay đổi các nhà phân phối bắt đầu định vị lại mình giống như nhà cung ứng hậu cần, mặc dù trong thực tế chức năng của họ rộng lớn hơn nhiều.
3. Thực trạng các chỉ số tài chính: giá trị và biến động công nợ, độ quay vòng dữ trữ kho; khả năng thanh toán; nhu cầu vốn lưu động; điều khoản đối với người mua.
4. Hình ảnh. Chỉ tiêu quan trọng này thường bị bỏ qua, mặc dù hình ảnh của nhà trung gian là một phần thương hiệu bán hàng của họ. Trong ví dụ đã nói ở phần trên, người ta sử dụng mạng lưới bán lẻ mỹ phẩm là kênh phân phối sản phẩm xem OLAY như là một sản phẩm cao cấp. Hãy thử hình dung nếu như những hộp kem này được bán ngoài chợ bên cạnh bột giặt và dầu gội đầu? Thực sự là điều không tưởng nếu trên thực tế đã xảy ra như vậy (với các hàng hóa khác, cũng đúng như vậy)!
Vấn đề về sự phù hợp của việc giới thiệu hình ảnh, danh tiếng của nhà sản xuất và nhà phân phối trung gian rất quan trọng để thực hiện kế hoạch bán hàng. Công việc lựa chọn nhà phân phối trung gian là một yếu tố cốt lõi của các chính sách tiếp thị.
Trong những năm 90 của thế kỷ XX, nhà máy sản xuất xe tải KAMAZ cung cấp cho đại lý tại Ba Lan một lô sản phẩm. Đại lý Ba Lan ngay lập tức bán lại cho Hàn Quốc với giá gấp hai lần giá mua. Người Hàn Quốc chỉ sau một vài chỉnh trang nhỏ là bán ngay cho Mỹ Latinh theo giá hơn gấp rưỡi giá mua từ Ba Lan. Kết quả là, chỉ vì KAMAZ lựa chọn nhà phân phối trung gian sai mà không đạt được ít nhất là ba phần tư của lợi nhuận của mình.
Cơ sở dữ liệu khách hàng
Tập hợp các vấn đề có thể phát sinh do lỗi bộ phận bán hàng không bị giới hạn bởi sự lựa chọn kênh tiêu thụ và các nhà phân phối cụ thể. Một vấn đề không kém phần quan trọng đó là sự hiện diện của cơ sở dữ liệu khách hàng chung của công ty và nhà phân phối trung gian.
Bạn có biết mình đang thực sự làm việc với ai? Vấn đề này không đơn giản như vậy. Sự hợp tác thành công bắt đầu từ việc tạo ra một cơ sở dữ liệu chung. Những vấn đề thường xuyên gặp phải trong giai đoạn này liên quan đến các yếu tố sau:
1. Công ty hoàn toàn dựa vào các nhà phân phối để sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng của họ, khi đó nhà sản xuất không quan tâm đến đến việc phân phối sản phẩm, họ chỉ quan tâm đến việc hoàn thành kế hoạch bán hàng và đạt được tốc độ tăng trưởng. Công ty kiểu này hoạt động gần như bị mù, và sự phức tạp của bán hàng không chờ đợi ai. Không có cơ sở dữ liệu là khởi nguồn của các vấn đề không thể tránh khỏi.
2. Cơ sở dữ liệu đang có nằm trong khuôn khổ các khách hàng mua sản phẩm trực tiếp. Đây chỉ mới là khởi đầu của chuỗi lưu thông hàng hóa! Khi không biết đường đi tiếp theo của hàng hoá, khi không kiểm tra, kiểm soát được (dù chỉ là theo dõi) chúng, công ty sẽ không ở trong tình trạng đảm bảo được khả năng cạnh tranh cho tất cả các nhánh của chuỗi. Đối với công ty hoạt động, ví dụ là trong thị trường hàng tiêu dùng, thì thông tin về các địa điểm bán lẻ hàng hóa, quan trọng hơn so với dữ liệu về các nhà phân phối trực tiếp.
3. Giới hạn thông tin về khách hàng. Thường là các thông tin đưa vào cơ sở khách hàng công ty, nằm trong giới hạn các thông tin chính thức (địa chỉ, số điện thoại, họ tên các đại diện bán hàng, tổng khối lượng bán hàng, trong trường hợp tốt nhất là có được thêm biến động bán hàng trong năm, mô tả về hoạt động chung). Giá trị thực tế của nguồn thông tin này là ít nhất, cơ sở dữ liệu cần có thông tin nhiều nhất về đối tác (xem phần trên).
4. Cơ sở dữ liệu của công ty bị chia cắt giữa các nhân viên bán hàng; mỗi người trong số họ có “khách hàng của mình”. Mặc dù có mối nguy hiểm thấy rõ về việc mất khách hàng khi nhân viên bỏ việc (điều này xảy ra thường xuyên và sát sườn!), người phụ trách phòng dịch vụ bán hàng vẫn tiếp tục phạm phải sai lầm này.
5. Thiếu sự hoạt động cặp nhật thông tin định kỳ vào cơ sở dữ liệu. Không ít công ty vẫn xử lý thông tin từ kết quả kiểm toán thực hiện trước đây ba bốn năm, mặc dù tình hình trên thị trường đã thay đổi từ lâu. Như đã biết là tỷ trọng các cửa hàng bán lẻ dạng thương mại hiện đại đã tăng từ 8% năm 2003 lên 23,8% vào năm 2005. Cơ sở dữ liệu từ ba năm trước, không phản ánh tình hình thực tế sự việc, sử dụng chúng hoặc, tồi tệ hơn là, dựa vào đó để thiết lập chiến lược kinh doanh làm liên tưởng tới việc vừa lái xe hơi tốc độ cao vừa nhìn vào gương chiếu hậu.
Trong phần này, chúng ta đã xem xét các vấn đề chính của việc xây dựng mạng lưới lưu thông tiêu thụ như là một công cụ cần thiết để dịch chuyển hàng hóa sang phân phối qui mô lớn. Tuy nhiên việc xây dựng các kênh bán hàng, sự lựa chọn các đối tác và xây dựng một hệ thống phân phối chỉ là một phần nhỏ của chiến lược kinh doanh, những yếu tố quan trọng khác nữa là việc nghiên cứu và đáp ứng với môi trường kinh doanh.
(SEM Vietnam – theo Bwportal)
Trong giai đoạn kinh doanh cạch tranh hiện nay, những ai làm công việc tiếp thị còn phải tuân thủ thêm một nguyên tắc mới: Lôi kéo khách hàng thâm nhập vào quá trình bán hàng và thúc đẩy họ tiếp xúc với mình.
Vì vậy, muốn nắm thế thượng phong trong cuộc chơi với nhiều đối thủ nặng ký, các nhà quản lý với nhiệm vụ tạo ra dịch vụ gắn bó mật thiết với nhu cầu của khách hàng cần phải:
Thật tệ khi các khoản đầu tư cho hoạt động sáng tạo lại là thứ đầu tiên mọi doanh nghiệp nghĩ đến việc cắt giảm trong thời kỳ khủng hoảng bởi họ tưởng hoạt động sáng tạo và sự sống còn của doanh nghiệp là hai phạm trù khác biệt. Thế nhưng, họ đã lầm. Ngừng sáng tạo đồng nghĩa bạn đã khai tử cho doanh nghiệp của mình.
Nghề của bạn đòi hỏi phải hiểu tất cả các đặc tính của con người, phân tích vì sao người ta lại tiếp nhận quyết định này chứ không phải quyết định kia. Dưới đây là mười đặc trưng của con người mà bất cứ ai làm việc trong lĩnh vực marketing/bán hàng/quảng cáo cũng cần phải biết đến. Mười yếu tố đó sẽ giúp bạn hiểu được rõ hơn về bản chất của con người – những “thượng đế” không phải lúc nào cũng đưa ra những hành động mua hàng lôgic
Việc thẩm tra ứng viên này là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất mà các nhà quản lý cũng như những người được tuyển dụng đều phải đối mặt. Hầu hết mọi người sẽ nói rằng việc thẩm tra nhân tài bán hàng là nhiệm vụ cam go nhất. Tại sao vậy? Đơn giản vì những người bán hàng đều được đào tạo để có sức thuyết phục. Thế nên, họ đều biết làm thế nào để đưa ra những câu trả lời vừa ý nhất cho các câu hỏi. Có khi còn nản chí hơn nếu phỏng vấn những người bán hàng làm việc cho một đối thủ cạnh tranh bởi họ đều biết những vụ bàn tán xôn xao trong ngành cũng như từ ngữ chuyên môn của ngành. Điều đó khiến cho thách thức ngày càng trở nên khó khăn hơn nhiều. Nhưng đừng buồn phiền! Bởi dẫu cho đó có là công việc được tiến hành thậm chí ngay cả trước khi bạn nhìn vào lý lịch của ứng viên thì việc thẩm tra nhân tài bán hàng thành công vẫn là điều có thể thực hiện được.
Trong cuộc chiến khốc liệt này, kẻ chiến thắng sẽ là những công ty học được cách quản lý nhu cầu khách hàng. Họat động này đòi hỏi phải có logic nhất định trong việc tổ chức bán hàng mà dựa vào đó, công việc của bộ phận sản xuất, phân phối, tiếp thị, mua hàng…được xây dựng một cách thống nhất chặt chẽ với nhau. Những công ty thành công của ngày mai chính là những công ty mà việc kinh doanh được xây dựng trên phương thức tiếp cận với việc quản lý nhu cầu khách hàng.
93% các nhà bán lẻ được khảo sát mà đã tồn tại được trong suốt cả hai đợt suy thoái vừa qua đều đang phải trải qua mức tăng trưởng doanh thu chậm hơn bởi một trong hai cuộc suy thoái, còn 59% dường như đang phải chịu đựng cho cả hai lần. Thật đáng buồn cho các nhà bán lẻ bởi vị thế của họ trong việc tiếp xúc trực tiếp với chi tiêu của người tiêu dùng lại không dịch chuyển được thành một sự xoay vòng nhanh chóng khi nền kinh tế nói chung đang phải trải qua một thời kỳ khó khăn liên tiếp như hiện nay. Tỉ lệ tăng trưởng theo quy mô bán lẻ trung bình trong suốt năm đầu phục hồi tất yếu sau những cuộc suy thoái kinh tế 1990-1991 và 2000-2001 là 0,3%. Và 12 trong số 15 kim ngạch bán lẻ đã bị đình trệ lại phía sau ngay cả khi tốc độ tăng trưởng trong suốt một hoặc hai thời kỳ phục hồi được tăng lên.
