Kinh doanh Internet: Loay hoay hướng đi thời khủng hoảng

Cơn bão suy thoái kinh tế đang rình rập quật đổ các công ty kinh doanh trực tuyến. Cái khó ló cái khôn, nhiều công ty đang tự tìm những hướng đi mới để chống chọi với khủng hoảng.

Với bất kỳ ý tưởng kinh doanh từ web nào, con đường kiếm tiền duy nhất mặc nhiên là: thu hút thật đông người truy cập để bán quảng cáo. Theo công bố của Hiệp hội quỹ đầu tư mạo hiểm Mỹ, kể từ năm 2004, các nhà đầu tư mạo hiểm đã rót 5,1 tỷ USD cho 828 công ty kinh doanh web mới thành lập. Hầu hết các dự án đó thu lợi nhuận từ quảng cáo.

Nền kinh tế gặp khủng hoảng buộc các công ty phải cắt giảm chi tiêu quảng cáo trực tuyến. Các trang web đang phải nỗ lực tìm các phương thức thu lợi nhuận mới như bán hàng ảo, bán hàng hóa thật, hay yêu cầu người truy cập mua đăng ký sử dụng. Và các nhà đầu tư mạo hiển đang khích lệ các nỗ lực đó.

Roger Lee, một đối tác của Battery Ventures, người chuyên đầu tư vào các trang truyền thông trực tuyến, nói rằng ông chỉ để ý đến những công ty có một hoặc hai khoản doanh thu ngoài quảng cáo.

“Những khó khăn hiện tại trong ngành quảng cáo đang buộc mọi người phải đau đầu với câu hỏi: làm thế nào xây dựng được một dự án kinh doanh web có lời?” – Roger Lee nói. “Đó là một câu hỏi thực sự khó!”Đã có những công ty kinh doanh web giải quyết được bài toán doanh thu của Roger Lee.

Ví dụ gần đây nhất có thể chỉ ra là OpenTable, một trang web đặt chỗ nhà hàng. Trang web này kiếm tiền bằng cách bán phần mềm cho các nhà hàng và tính phí 1 USD cho một chỗ ngồi được đặt. Tuần trước, OpenTable đã trở thành công ty web đầu tiên phát hành cổ phiếu ra công chúng trong 2 năm trở lại đây. Và họ đã thành công.

Cổ phiếu được trả giá 20 USD vào hôm Thứ năm, cao hơn 43% so với giá gốc mà Ngân hàng đầu tư định giá. Cổ phiếu này đóng cửa phiên ngày Thứ sáu ở mức 28,71 USD, thu về lợi nhuận 44% chỉ sau một ngày.

Những công ty kinh doanh web khác đang học được bài học từ đây.

Khi Ben Elowitz xây dựng Wetpaint vào năm 2005, nó được dự định sẽ cho phép bất cứ ai có thể xây dựng một website miễn phí trên đó. Ben Elowitz đã thuyết phục các nhà đầu tư mạo hiểm rằng Wetpaint có thể thu hút được rất nhiều người truy cập đến mức hấp dẫn được các khách hàng quảng cáo.

Wetpaint cung cấp cho các khách hàng những không gian trên những trang Web có vài trăm nghìn người truy cập để đặt quảng cáo. Nhưng cuối mùa thu vừa rồi, nhiều khách hàng quảng cáo của họ đã chuyển mối quan tâm sang các tờ báo có nhiều hơn 5 triệu người đọc. Từ 1 USD, giá quảng cáo giảm xuống còn 25 cent cho mỗi ngàn người truy cập. Căng thẳng đã diễn ra trong những cuộc họp hội đồng quảng trị Wetpaint sau đấy.

“Chúng ta sẽ không loay hoay tìm kiếm các khoản lợi nhuận nữa.” – Ben Elowitz nói với hội đồng quản trị. “Thị trường quảng cáo trực tuyến được xem như ngôi sao sáng trong bức tranh thương mại. Nhưng nó đã bị lu mờ”.

Hiện tại, Wetpaint thu phí các khách hàng lớn như HBO và Fox. Khoản thu phí này là để cung cấp thêm các tính năng như nâng cấp website hay mở diễn đàn. Những khách hàng nhỏ hơn có thể trả tiền để duy trì website của họ mà không phải treo các quảng cáo.

Wetpaint dự định sẽ bổ sung thêm các dịch vụ có thu phí, như thêm dung lượng lưu trữ và cá nhân hoá tên miền. Website cũng được xem xét khả năng bán hàng hóa ảo.

Theo nhận định của các chuyên gia ở eMarketer, tuy sức tăng trưởng của quảng cáo trực tuyến có chậm lại từ 20 đến 30%, nhưng tổng doanh thu vẫn tăng 10,6% trong năm ngoái và dự kiến sẽ tăng 4,5% trong năm nay. Và khi khách hàng chi tiêu ít hơn cho quảng cáo trên web, họ sẽ chi nhiều hơn cho các công cụ tìm kiếm và quảng cáo video.

Nhưng các nhà đầu tư công nghệ nói họ không có lý do để hoảng sợ !.

“Trước tháng 10/2008, hầu hết các dự án kinh doanh đều dựa trên mô hình quảng cáo kém hiệu quả. Và rồi cả thế giới đã bất ngờ chuyển sang bán hàng ảo hoặc thu phí. Tôi nhìn thấy ở đó những phản ứng thái quá đến mức điên rồ”  – David Sze, một đối tác của Greylock Partners, người đã đầu tư cho các trang web hỗ trợ quảng cáo như Facebook và Digg, khẳng định. “Ngành công nghiệp quảng cáo chắc chắn sẽ thu hẹp lại. Nhưng tôi tin rằng tiền quảng cáo đổ vào Internet vẫn sẽ tăng theo thời gian”.

Những công ty kinh doanh web mới thành lập sẽ rất khó khăn để có đến mười triệu người truy cập như Facebook và Digg đang có. Nhưng nếu không có đông người truy cập, khách hàng quảng cáo sẽ không theo họ.

Thu phí luôn là một nước cờ mạo hiểm đối với các website mới thành lập. Pandora, một website Radio trực tuyến, đã thử nghiệm thu phí đăng ký khi trang web khởi động vào năm 2005. “Tất cả chỉ diễn ra trong 3 tuần.” – Tim Westergren, người sáng lập Pandora, cho biết. “Cách làm như vậy rõ ràng không có tương lai. Nó chỉ thực sự tốt khi được cung cấp miễn phí.”

Pandora giờ thu hút được 10 triệu thính giả và nhận được những khách hàng quảng cáo lớn như HP và Best Buy.

Dẫy vậy, doanh thu từ quảng cáo vẫn là chưa đủ. Tuần trước, Pandora đưa ra một dịch vụ không bắt buộc có thu phí. Với 3 USD một tháng, thính giả sẽ không phải nhìn thấy quảng cáo, nhận được một ứng dụng trên màn hình và có tốc độ truy cập nhanh hơn.

“Và vấn đề tranh cãi cuối cùng là: đâu là mối liên hệ giữa những gì người dùng muốn và những gì họ sẵn sàng rút ví?” Ông Westergren tự vấn. “Các dịch vụ miễn phí được cung cấp quá nhiều trong khi những dịch vụ khác lại được tính phí mà người dùng không sẵn sàng trả tiền. Cần phải có sự trung hòa. Và chúng tôi vẫn đang tìm kiếm sự trung hòa đó.”

Pandora là một mô hình kinh doanh web mới, được gọi là “freemium”, một dạng pha trộn giữa miễn phí và thu phí đang là hướng đi của hầu hết các website mới.Ngoài ra, Xobni, một công cụ đơn giản hóa việc tìm kiếm e-mail trong Outlook miễn phí, cũng đang dự định cung cấp phiên bản thu phí vào hè này với các chức năng thêm vào. Xobni hiện không chạy các quảng cáo.

“Tạo doanh thu từ quảng cáo là hình thức kinh doanh thiếu hiệu quả. Nó tạo ra các khoản lợi nhuận không đàng hoàng. Đó là thành quả của hành vi quảng cáo với những người không muốn xem chúng hoặc những người không liên quan đến nội dung quảng cáo.” – Jeff Bonforte, giám đốc điều hành của Xobni, nói. “Thu phí là mô hình rất thực tế và hiệu quả.”

Khi YuChiang Cheng sáng lập ra World Golf Tour, một trò chơi golf trực tuyến có hình ảnh chất lượng cao, anh đã xác định rõ ràng sẽ kiếm tiền từ người chơi.

5% trong số 250 nghìn người chơi World Golf Tour trả tiền cho nhũng thứ như gậy đánh golf 1 USD ở cửa hàng ảo hay chi phí 18 USD cho một giải đấu. YuChiang Cheng đã có được hai phần ba doanh thu từ những việc mua sắm như vậy. Một phần ba còn lại đến từ việc đặt các banner quảng cáo và những khoản tài trợ cho các giải đấu ảo.

Một số công ty kinh doanh web khác lại tìm cách bán hàng thực.

Tháng hai vừa rồi, khi Pankaj Shah khởi động một tạp chí online có tên Tonic, ông đã kiên quyết không nhận quảng cáo. Tonic hoạt động dựa trên các bài báo có cảm xúc và bán những thứ như áo phông cotton 65 USD. “Với giá quảng cáo giảm và ngân sách quảng cáo đang bị cắt bớt, tôi không tin tưởng vào tuổi thọ của mô hình truyền thông tạo doanh thu từ quảng cáo” – Ông Shad khẳng định.

( SEMvietnam – Theo NY Times/Dân trí )

Phát triển nhân tài trong doanh nghiệp nhỏ thời khủng hoảng

Bất lực nhìn nhân tài lần lượt “rũ áo ra đi”, đó là tình cảnh chung của những người làm nhân sự trong các doanh nghiệp nhỏ trước sự lôi kéo hấp dẫn của các “đại gia”.

Nhưng không phải không có giải pháp để “giữ trái tim trung thành” của các nhân tài trong thời kỳ khủng hoảng. Chính sách phát triển, bổi dưỡng và huấn luyện nhân tài của doanh nghiệp là phương thức cần được chú tâm vào thời điểm này.

Xác định tầm nhìn nhân sự: Với những nhân viên có tài năng, không ai mong muốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tầm nhìn dài hạn. Để giữ nhân tài, trước hết doanh nghiệp cần xác định rất rõ cái đích mình muốn đến là gì? Cần thuyết phục nhân viên của mình bằng một viễn cảnh tươi sáng và đầy thách thức. Bên cạnh đó, những người làm nhân sự cũng cần cùng nhân viên của mình vạch rõ một lộ trình phát triển cho mỗi người. Hãy thuyết phục và tạo niềm tin cho nhân viên của bạn bằng một kế hoạch thăng tiến, kế nghiệm hấp dẫn. Hãy chỉ ra cho những nhân tài của bạn, họ sẽ ở đâu nếu tiếp tục gắn bó với tương lai huy hoàng cùng tổ chức.

Xây dựng chính sách nhân sự hoàn thiện: Một trong những thiếu sót của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là không có một chính sách và một kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn và chuyên nghiệp. Để giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần có chính sách đãi ngộ và phát triển nhân sự thích hợp. Hãy đa dạng hóa hình thức khen thưởng thay vì “tiền bạc” chạy đua với các “đại gia”.

Với bất cứ một nhân viên nào nhất là những nhân viên giỏi, nhu cầu được đánh giá công bằng và được công nhận về những đóng góp với doanh nghiệp phải được đặt nên hàng đầu. Nếu bạn là người làm công tác nhân sự, bạn cần hoàn thiện chu trình đánh giá nhân viên, bạn hãy tham khảo các mẫu đánh giá được được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp có tiếng và biến đổi cho phù hợp với thực tế tổ chức. Bạn cần đảm bảo quy trình đánh giá đó tập trung vào kết quả công việc, quá trình thực hiện chứ không phải đánh giá về mặt cá nhân. Bên cạnh đó, bạn cũng cần đảm bảo tính đa chiều trong đánh giá bao gồm những phản hồi tích cực và cần tốt hơn. Phương pháp đánh giá 360 độ là sự lựa chọn của bạn trong mô hình doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Cùng với công tác đánh giá, chính sách nhân sự của bạn cũng cần tập trung vào việc xây dựng lộ trình phát triển, kế hoạch kế nhiệm cho nhân viên. Hãy thảo luận với nhân viên của bạn để thiết lập một mục tiêu phù hợp với khả năng, mong muốn của bản thân nhân viên và mục tiêu phát triển nhân sự của tổ chức.

Đầu tư ngân sách cho đào tạo: Nguồn tài chính có hạn cùng tâm lý coi đào tạo là một khoản chi phí của nhiều doanh nghiệp nhỏ cũng là nguyên nhân quan trọng khiến doanh nghiệp khó giữ được những nhân viên có khả năng. Và một sai lầm với nhiều người làm nhân sự là cắt giảm kinh phí đào tạo trong thời điểm khủng hoảng. Thực tế, chỉ có tăng cường đầu tư nâng cao năng lực nhân viên mới là giải pháp tối ưu giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Dù bạn là doanh nghiệp nhỏ, lời khuyên cho bạn hàng năm hãy dành một khoản đầu tư nhất định cho đào tạo. Tùy vào tình hình doanh nghiệp, người làm nhân sự cần đề xuất một khoản kinh phí từ 2 – 5% lợi nhuận của tổ chức.

Huấn luyện và kèm cặp nhân tài: Nhân tài cần có một chế độ kèm cặp và huấn luyện đặc biệt. Bạn cần truyền tải tư tưởng này đến toàn bộ các cấp quản lý trong doanh nghiệp. Hãy xây dựng một môi trường, trong đó những người có khả năng được quyền thể hiện và vận dụng sự sáng tạo của chính mình. Với mỗi nhân viên có khả năng trong tổ chức, bạn nên chỉ định những người kèm cặp riêng cho họ. Bạn có thể vận dụng phương pháp “Sư phụ – Đệ tử” trong những tình huống huấn luyện như thế này. Hãy để cho những nhân viên tài năng của bạn được gọt dũa và trở thành “những viên ngọc sáng”.

Bên cạnh đào tạo nội bộ, bạn cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên của mình được đi đào tạo bên ngoài để nâng cao năng lực. Hãy biến cơ hội đào tạo trở thành một phần thưởng được biệt dành cho những nhân viên có khả năng.

Giao quyền và tạo thử thách mới: Dù công việc có hấp dẫn đến đâu cũng khó giữ được nhân viên của bạn trung thành với một vị trí. Là một người làm công tác nhân sự, bạn hãy mạnh dạn chuyển đổi vị trí công tác cho những nhân viên có khả năng. Trong khoảng thời gian 6 tháng đến 1 năm, bạn cần chuyển đổi vị trí cho những nhân viên nằm trong tầm ngắm phát triển của bạn. Hãy để họ được trải nghiệm và tìm ra những vị trí mà nhân viên của bạn thực sự có khả năng.

Nhân sự giỏi bao giờ cũng mang trong mình khát vọng thể hiện. Bạn cũng mạnh dạn giao quyền có sự kèm cặp cho nhân viên của mình. Hãy để họ được làm những công việc vượt quá khả năng của họ 20%. Chính những thách thức trong công việc mới trở thành động lực thúc đẩy nhân viên của bạn trung thành với tổ chức và hoàn thiện bản thân mình.

Xây dựng văn hóa gia đình: Lợi thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ là quy mô nhân sự nhỏ, các thành viên có thể biết về nhau. Để giữ nhân viên, bạn hãy chú trọng xây dựng công ty thành một gia đình có tổ chức với kỷ luật cao. Hãy đa dạng hóa các hoạt động gắn kết để giữ thành viên. Chính tình cảm giữa cấp quản lý với nhân viên và các hoạt động tập thể là lực kéo giúp nhân viên của bạn tiếp tục gắn bó cùng doanh nghiệp.

Sử dụng dịch vụ tư vấn nhân sự: Hiện nay trên thị trường có khả nhiều các công ty chuyên về lĩnh vực tư vấn và giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Thay vì tự mình làm tất cả, hãy dành ra một khoản chi phí để sử dụng các dịch vụ tư vấn nhân sự từ bên ngoài. Bạn hãy lưu ý lựa chọn các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và có uy tín trên thị trường.

Một sự kết hợp các giải pháp từ bên trong và bên ngoài sẻ giúp bạn có một chiến lược tổng thể phát triển và nuôi dưỡng nhân tài trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thời khủng hoảng. Tập trung vào đào tạo, nuôi dưỡng và phát triển nhân tài là con đường khôn ngoan giúp doanh nghiệp nhỏ vượt qua khủng hoảng.

(Theo Vietnamlearning)

Tư duy xanh trong thời khủng hoảng

Vào thời điểm khó khăn này, những ý tưởng về Thông điệp trái đất là những cơ hội lớn nhất để tư duy một cách khác đi. Chúng gắn liền với những chiến lược tồn tại trong suy thoái. Chúng có thể khơi nguồn sáng tạo.

Nhận thức xanh. Một bài báo gần đây đã minh hoạ ý trong này bằng chuyện một gia đình tái chế nước sinh hoạt, nhờ đó cảm thấy tự hào khi cắt giảm được hoá đơn tiền nước. Điều làm tôi ấn tượng nhất là những nỗ lực gian nan của họ – những thùng rỗng lấy nước từ vòi hoa sen để tái sử dụng cho việc rửa bát đĩa tốn không ít thời gian, khó khăn không kém việc những người dân ở một ngôi làng Ấn Độ mà tôi có dịp ghé thăm, hàng ngày mang những chiếc thùng đi ra đi vào làng để lấy nước sạch.

Còn về vấn đề điện, nhiên liệu, chất lượng không khí thì sao? Chúng ta cần kết hợp các hệ thống, các công cụ và các phương tiện dễ sử dụng có thể áp dụng và duy trì mà không tốn quá nhiều công sức. Đâu là những hệ thống thông minh kết hợp được các tiện ích và giúp mọi người quản lý và đưa ra được những lựa chọn chiến lược? Chúng ta cần hệ thống hoá các công cụ làm việc trong các toà nhà văn phòng cũng như tại các hộ gia đình.

Tự cung. Trong khủng hoảng, việc tiêu dùng cho những nhu cầu hiển nhiên giảm dần và thay vào đó là việc tự cung, “tự mình làm”. Một hiện tượng tương tự cũng xảy ra trong các công ty khi họ thay thế những chức năng trước đó thường nhờ “bên ngoài” bằng nội lực “bên trong”.

Có những công cụ cho phép mọi người tự làm nhiều việc để thay đổi thói quen. Thuốc nhuộm tóc và máy pha cà phê thay thế cho các dịch vụ đắt tiền; những sản phẩm khác giúp tận dụng các sản phẩm hiện thời. Những sản phẩm và dịch vụ tạo ra năng lực chứ không phải tạo ra sự phụ thuộc sẽ là những sản phẩm được thúc đẩy trong suốt và sau suy thoái.

Những hoạt động lành mạnh. Đây là một khu vực rộng lớn; các sản phẩm khuyến khích sức khoẻ và có đinh hướng phòng ngừa bệnh đã có sẵn. Nhưng tôi không ám chỉ đến các loại sản phẩm vitamin hay thuốc. Hãy đề cập đến các hoạt động tự nâng cao sức khoẻ.

Hãy thử tưởng tượng đến những sự hợp tác mới. Bạn nghĩ gì về việc hợp tác giữa Nike hoặc Reebok và công ty bảo hiểm sức khoẻ để bán giầy chạy tại phòng khám của bác sĩ và gian hàng bán đồ tại bệnh viện? Hay với việc Home Depot bán cuốc và mai để mọi người có thể tập thể dục trong khi làm vườn thì sao?

Sống trong cộng đồng. Phải, điều đó nghe vẫn có vẻ cấp tiến. Nhưng hãy xem xét các khả năng có thể, đặc biệt là những khả năng dành cho một bộ phận dân số già. Thay vì chăm sóc những người lớn tuổi già yếu tại các nhà dưỡng lão, tại sao lại không thể làm cho những người không có họ hàng với nhau cùng sống trong những khu cư trú được xây dựng dành cho những gia đình đơn lẻ?

Conchy Bretos, một nhà hoạt động người Miami, đã đưa ý tưởng hỗ trợ sống trong các dự án nhà ở và trở thành một doanh nghiệp giành giải thưởng. Đưa khái niệm này thành “dịch vụ chia sẻ”, và nó nghe có vẻ thành xu hướng hơn.

Máy tính và công nghệ kĩ thuật giúp cho một vài tổ chức nhỏ có thể cùng thuê chung một dịch vụ văn phòng cùng sử dụng Internet. Nếu chúng ta có thể chia sẻ mọi thứ trên mạng thì tại sao lại không thể thực hiện điều đó trong cuộc sống thực?

Để tiết kiệm tiền, cứu lấy hành tinh này và chính bản thân chúng ta, chúng ta cần không phải chỉ là một danh mục mà là những ý tưởng sáng tạo để thực hiện. Chúng ta có thể có được sự sáng tạo đó khi chúng ta có lý thuyết về sự thay đổi – tại sao nền văn hoá đang thay đổi và như thế nào.

Nguồn: Tuần Việt Nam

10 câu hỏi cho các CFO thời hậu khủng hoảng

Khủng hoảng tín dụng và cú sốc kinh tế đã đẩy các Giám đốc tài chính ra chiến trường với hàng loạt các động tác khẩn cấp, mà phần đông trong đó hướng tới mục tiêu duy trì sự tồn tại của công ty trong cơn suy thoái.

Ngay cả khi khi tình thế trở nên dễ thở đôi chút với những dấu hiệu phục hồi đâu đó xung quanh, các CFO vẫn còn nguyên cái sự đau đầu. Ngay với các công ty đã tránh được những cú đánh tồi tệ nhất của khủng hoảng thì phía trước vẫn còn đầy rẫy sự bất trắc và nguồn tín dụng vẫn đang thắt chặt.

Chỉ một số ít các doanh nghiệp quy mô lớn là còn đủ tiềm lực vốn và thời gian cho những chuyển động đáng kể. Và rủi ro với mỗi cơ hội kinh doanh cũng đã tăng lên.

Những đánh giá và phân tích của CFO vào lúc này là đầu vào quan trọng thúc đẩy quá trình tư duy phản biện tích cực của đội ngũ quản lý về các cơ hội kinh doanh và có cái nhìn tỉnh táo với chi phí, lợi nhuận và cả rủi ro trong hành trình theo đuổi các thành công kinh doanh.
McKinsey Quarterly đưa ra 10 câu hỏi giúp các CFO ưu tiên thứ tự giải pháp giúp doanh nghiệp vượt lên trong giai đoạn phục hồi kinh tế.

1. Quá trình phục hồi sẽ có hình dạng thế nào?

Dù giới chuyên môn phân tích có đồng thuận cao rằng thời điểm tồi tệ nhất của cuộc khủng hoảng đã qua rồi nhưng không ai có thể quả quyết về tương lai, vô vàn những bất trắc đang chờ đợi ở phía trước cả về bản chất và tốc độ.

Tiến trình hồi phục trong 12 đến 18 tháng có những thách thức hoàn toàn khác biệt so với những tiến bộ chậm rãi trong khoảng đủ dài 5 năm hay thậm chí có cả những bước lùi về ngưỡng suy thoái vừa qua. Các CFO cân nhắc thế nào về mức độ tác động của lạm phát tiền lương và giá cả, tỷ lệ thất nghiệp cao, tăng trưởng âm của thương mại thế giới, hay sự bay hơi nhanh chóng của giá trị đồng tiền?

Tiếp theo, nếu huy động tín dụng quá mức và nhu cầu sụt giảm có thể làm biến mất khả năng sinh lời của công ty và dẫn tới những hậu quả tai hại cho công ty, các CFO cần đưa thông điệp rõ ràng tới các vị quản lý rằng trong giai đoạn hồi phục sắp nên đặt những mục tiêu tăng trưởng khiêm tốn hơn là dồn lực để kỳ vọng vào bứt phá lớn lao.

2. Công ty đã có những động thái tái cấu trúc thích hợp?

Một nền kinh tế yếu sẽ khiến việc thực hiện các điều chỉnh vận hành trở nên dễ dàng hơn: công ty có thể nợ đọng nhiều hơn với các nhà cung cấp, công đoàn và cơ quan quản lý hợp tác hơn, và người lao động có nhận thức tốt hơn về sự cần thiết phải thay đổi.

Khi nền kinh tế bắt đầu được củng cố, những lợi thế này nhanh chóng biến mất. Đây là lúc các CFO thử thách đồng nghiệp bằng bài toán tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm đảm bảo an toàn chi phí trong trung hạn.

3. Chuỗi cung cấp của công ty có đủ linh hoạt?

Trong năm 2009, câu hỏi quan trọng nhất là “Điều gì xảy ra nếu tình trạng suy thoái tiếp tục tồi tệ hơn nữa?” Trong năm 2009, thứ cần quan tâm hơn là “Điều gì xảy ra nếu bất ngờ xuất hiện xu hướng hồi phục?” Tập trung quá nhiều vào cắt giảm chi phí và vốn lưu động có thể sẽ là nguyên nhân khiến các công ty không trở tay kịp trước sức cầu tăng lên mạnh mẽ.

Liệu chuỗi cung cấp của công ty có thể phản ứng kịp với những chuyển động mau chóng của thị trường cho dù có phải tăng chi phí và giảm bớt chất lượng thành phẩm? Nếu câu trả lời là không, thì các CFO cần dành thời gian để cân nhắc liệu công ty có thắt chặt hoạt động quá mức hay không.

4. Đã có sẵn một danh sách các mục tiêu thâu tóm?

Cuộc khủng hoảng, dẫu vậy, dường như thêm một lần nữa mang lại cơ hội chiêm nghiệm: giá trị thị trường vốn cổ phần phục hồi nhanh hơn rất nhiều các hoạt động kinh tế nền tảng.

Những công ty sẵn sàng chiến lược thâu tóm chỉ đợi tới khi nhận được dấu hiệu hồi phục rõ ràng là sẽ mau chóng chuyển động về hướng các thương vụ M&A hấp dẫn, và với sự chuẩn bị kỹ càng hơn so với những đối thủ còn lại, họ sẽ không bỏ lỡ cơ hội mà có lẽ phải rất rất lâu sau mới trở lại.

5. Có nên nối lại những trao đổi với các đối tác liên kết tiềm năng?

Năm 2008, rất nhiều công ty đã tiến hành những trao đổi về hợp tác chiến lược và liên doanh, liên kết. Năm 2009, nếu những nguyên lý và lôgic kinh doanh đó vẫn còn tốt nguyên, thì không hiếm đối tác nhận thấy áp lực đi tới hiện thực hóa những nội dung trên bàn họp đang ngày một tăng lên.

Hơn thế nữa, những hoạt động kinh doanh nổi lên sau giai đoạn suy thoái thiếu lợi thế cạnh tranh tương đối sẽ tìm thấy giải phải hiệu quả và nhanh gọn từ các liên doanh với những đối tác đang trong tình cảnh tương tự.

6. Có sẵn sàng cắt bỏ hoạt động kinh doanh hiệu quả kém?

Không có chỗ cho sự ủy mị trong lập kế hoạch danh mục kinh doanh. Cơn suy thoái năm 2008 đã làm thay đổi về cơ bản nhiều ngành công nghiệp, trong đó không ít hoạt động kinh doanh khi bước sang giai đoạn phục hồi đã mất đi các lợi thế cạnh tranh.

Cắt bỏ những hoạt động này hiển nhiên tốt hơn việc dành cả chu kỳ kinh tế tiếp theo để loay hoay tìm hướng cải thiện. Thật tốt nếu có thể bán đi mảng kinh doanh không còn nhiều lợi thế để thu về tiền mặt chờ đón cơ hội tiếp theo.

7. Bạn có đủ nguồn tài chính cần thiết cho giai đoạn tăng trưởng?

Tăng trưởng đòi hỏi có nguồn tài chính. Công ty sẽ cầ nhiều vốn lưu động hơn hoặc cần đầu tư để phát triển sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối và triển khai các chương trình marketing, hay như mua lại một mảng kinh doanh.

Tín dụng và vốn cổ phần trở thành những nguồn tài nguyên khan hiếm, và nỗ lực tài trợ tài chính mới có thể sẽ không kịp thời để hứng trọn cơ hội phục hồi của thị trường. Để chuẩn bị nguồn tài chính cho tăng trưởng các CFO cần chuẩn bị sẵn kế hoạch hành động, gồm cả việc huy động vốn cổ phần mới, phát hành trái phiếu và tìm kiếm khoản tín dụng bổ sung sẵn sàng ngay khi cần sử dụng. CFO tại các nền kinh tế chịu nhiều áp lực của biến động và bất trắc của khủng hoảng cần hiểu rõ rằng quá trình phục hồi sẽ tác động thế nào tới khả năng huy động vốn.

8. Bạn có tận dụng lợi thế của người mua trên thị trường nhân lực chất lượng cao và các nguồn lực khác?

Trong khủng hoảng, đa phần các công ty nỗ lực cắt giảm chi phí, giảm nhân sự, thu hụp ngân sách marketing, R&D, phát triển sản phẩm và đầu tư tài sản cố định.

Nhưng có một thực tế là những khoản này bỗng chốc rẻ hơn rất nhiều mức giá mà họ đã chi trả trong suốt hơn một thập kỷ qua, đặc biệt là nguồn nhân lực tài chính chuyên nghiệp và chất lượng cao.

Kết quả nghiên cứu những giai đoạn khủng hoảng từng diễn ra trong quá khứ cho thấy, một tỷ lệ đáng kể các công ty thành công trong giai đoạn phục hồi là những công ty đã biết bỏ tiền đầu tư đúng lúc vào nhân lực chất lượng cao, marketing, R&D, và đầu tư tài sản.

9. Quá trình hồi phục tiềm ẩn những rủi ro nào?

Kế hoạch quản trị rủi ro và xử lý những tình huống phát sinh luôn phát huy tốt trong giải quyết những vấn đề nổi lên mỗi ngày hơn là những chuyển dịch quan trọng có thể dự báo trước. Thời điểm kinh tế đổi hưởng cũng mang theo hàng loạt thay đổi cấu trúc và cả những hiệu ứng lan tỏa trên diện rộng có thể dự báo trước.

Vậy công ty có hiểu rõ và chuẩn bị thế nào với những rủi ro có thể phát sinh với những động thái dịch chuyển về tỷ giá và chi phí đầu vào? Công có có phương án xử lý thế nào với những thay đổi của kênh phân phối, khách hàng và cả nhà cung cấp? hay công ty có chuẩn bị cho mức độ biến động tiếp tục mạnh mẽ hơn trong quá trình phục hồi?

10. Có thể bán kế hoạch phục hồi cho các nhà đầu tư?

Có rất nhiều công ty đã không chuẩn bị cho tình huống suy thoái kinh tế, thiếu các kế hoạch rõ ràng để truyền thông với các nhà đầu tư hoặc không có câu trả lời thuyết phục cho các chuyên gia phân tích. Vậy đừng để điều đó xảy ra khi ai đó đặt câu hỏi công ty sẽ hành động ra sao một khi nền kinh tế chuyển sang giai đoạn phục hồi.

Theo Empirics

Nhận diện thị trường ngách: Công đoạn quyết định trong Marketing trực tuyến

Với 10 năm kinh nghiệm làm việc với khách hàng, tôi nhận thấy nhiều chủ doanh nghiệp rất quan tâm đến thị trường ngách và rất rõ ràng trong việc xác định đối tượng mục tiêu mà họ nhắm tới, trong khi số khác lại không hoặc rất lờ mờ.

Có lẽ đa số doanh nghiệp cho rằng thị trường ngách sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận biên nên họ rất lo ngại về nó. Nhưng hiện thực cho thấy thị trường ngách có thể được xem là một nhân tố mang lại thành công cho công việc kinh doanh. Thị trường ngách cho phép chúng ta xác định đối tượng marketing mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm tới. Khi biết đối tượng mục tiêu là ai, bạn sẽ biết được các nộ lực marketing nên nhắm vào đâu và tiêu tốn ngân sách bao nhiêu là vừa đủ.

Ví dụ đối với 1 đại lý xe hơi ở New York. Họ tới gặp chúng tôi và bảo chúng tôi giúp họ phát triển một chương trình marketing trực tuyến. Câu hỏi đầu tiên của tôi đặt ra là “Đối tượng marketing nhắm tới của quý vị là ai?”, họ nói rằng đối tượng của họ là “những ai có nhu cầu mua xe hơi”. Chúng tôi đã tiếp cận làm việc và giải thích cho họ biết, nếu đối tượng của họ là như vậy thì chắc chắn xác suất để 1 khách hàng chạy con đường 2800 dặm từ Seatle đến New York để mua xe là hoàn toàn không thể. Và họ sẽ phải tốn thời gian và tiến bạc vào những điều vô ích đó. Chúng tôi cho họ biết tại sao nên giới hạn đối tượng thành “những ai có nhu cầu mua xe hơi trong bán kính 50 dặm”. Và họ đã có đủ sức mạnh. Họ biết nên tận dụng thời gian và tiền bạc cho thị trường nào và cách nhìn nhận  trở nên rõ ràng. Đây là giải pháp rất khác biệt so với mục tiêu ban đầu của họ là “những ai có nhu cầu mua xe hơi”.

Có những điều quan trọng hơn trong việc xác định rõ thị trường ngách khi lên một chương trình marketing trực tuyến để đạt được hiệu quả trực tuyến. Tư duy sai lầm thường thấy trong marketing trực tuyến là: Hãy cứ dựng trang web lên, khách hàng sẽ tự mò tới và làm công việc làm ăn của bạn ngày càng phát đạt. Thực tế cho thấy chúng ta cần phải tìm ra thị trường ngách riêng để lôi kéo khách hàng và bạn phải cung cấp sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần và đạt được mục tiêu tài chính đặt ra khi sử dụng công cụ Internet.

Nhận diện thị trường ngách trước khi tiến hành chương trình marketing trực tuyến thật sự quan trọng với 5 lý do sau đây:

1.     Tối đa hóa ngân sách marketing. Bạn sẽ biết chính xác nơi nào cần làm marketing, nên dùng trang web nào để tiếp cận thị trường. Đây là bước khởi đầu.

2.     Giúp trang web đạt được hiệu quả với các công cụ tìm kiếm – search engine, vì đối tượng mục tiêu của bạn sẽ đến với bạn dễ dàng hơn.

3.     Đưa trang web đến đối tượng mục tiêu. Phát triển trang web để hướng dẫn người đọc và giúp họ tìm ra giải pháp, sản phẩm phù hợp mà ta cung ứng để giải quyết vấn đề khách hàng gặp phải.

4.     Tạo thuận lợi trong việc phát triển ý tưởng cho sản phẩm, dịch vụ mới nhằm phục vụ các nhu cầu đặc thù.

5.     Xây dựng vị thế dẫn đầu trên thị trường

Vậy bạn đã thấy được tầm quan trọng của thị trường ngách hay chưa? Bạn có xác định được đối tượng mục tiêu của mình là ai hay không? Nếu câu trả lời là có thì hãy dành thời gian tự vấn với những câu hỏi sau đây:

1.     Khách hàng hiện tại của tôi thường có đặc điểm gì?

2.     Làm cách nào để tôi tạo được sự khác biệt so với đối thủ?

3.     Sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ của tôi là gì?

4.     Những giá trị cộng thêm nào tôi có thể đem vào thị trường?

Cách tốt nhất để trả lời những câu hỏi trên là đừng nên lún sâu vào việc phân tích chúng. Chỉ cần ghi ra những điều bạn nghĩ. Một khi bạn hoàn tất việc liệt kê thì hãy phân tích câu trả lời, nó sẽ giúp bạn dễ dàng hơn trong việc nhận diện thị trường ngách.

( SEMvietnam – Theo About)

Thiết kế: Chiến lược Marketing mới cho Tập đoàn

Nhiều thập kỷ qua, hầu hết các công ty đều nhắm vào những ngách thị trường với các sản phẩm, dịch vụ mới lạ, độc đáo.

Bây giờ khi mức độ cạnh tranh trên toàn cầu càng ngày càng khốc liệt, các nhân viên marketing dần hiểu rằng nếu như chỉ tung ra một dòng sản phẩm mới lạ, độc đáo vào thị trường thì họ sẽ không thể nào định vị bản thân mình khác biệt một cách độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh.

“Chúng tôi tin rằng chất lượng và bản chất của mối quan hệ cũng như sự trải nghiệm của khách hàng sẽ là mặt trận cạnh tranh tiếp theo.”

Michael Dell, CEO Dell Computer

Có lẽ nhiều nhân viên marketing nghĩ rằng sự thành công của những công ty như Dell là do họ có mọi thứ giúp họ tạo nên sức mạnh đột phá và sáng tạo khiến nhiều người phải ghen tị. Trên hết thảy, họ kinh doanh những sản phẩm công nghệ đột phá của thời đại.

Nhiều thập kỷ qua, hầu hết các công ty đều nhắm vào những ngách thị trường với các sản phẩm, dịch vụ mới lạ, độc đáo. Bây giờ khi mức độ cạnh tranh trên toàn cầu càng ngày càng khốc liệt, các nhân viên marketing dần hiểu rằng nếu như chỉ tung ra một dòng sản phẩm mới lạ, độc đáo vào thị trường thì họ sẽ không thể nào định vị bản thân mình khác biệt một cách độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh.

Chỉ phán đoán bằng lời đề nghị cung cấp một sản phẩm độc đáo mang tính sáng tạo và đột phá đơn giản không thôi cũng chưa thể gọi là đủ. Nó càng khiến các đối thủ dễ dàng ăn cắp hoặc nhái sản phẩm hay dịch vụ mới trong vòng một vài tháng, thậm chí chỉ một vài tuần.

Có vô số ví dụ cho trường hợp này như ngành hàng điện thoại di động chẳng hạn. Thử hỏi xem có bao nhiêu loại máy giống nhau nếu như bạn bỏ qua những tính năng trùng lắp của nó? Chỉ định vị thương hiệu dựa vào tên tuổi tập đoàn và công nghệ đột phá để tạo sự khác biệt thì không còn tạo ra được một chiến lược hiệu quả nữa.

Trong khi những công ty như Dell là chuyên gia mang tính đột phá vào trong các sản phẩm mới thì sâu tận bên trong những thương hiệu này cũng có điều gì đó tạo nên động lực rất to lớn. Ví dụ như Apple luôn chứng tỏ rằng khách hàng của họ có một tình cảm vô cùng mãnh liệt với thương hiệu Apple. Cách thức họ làm đã khiến người tiêu dùng hoàn toàn trở thành người hâm mộ của họ.

Tuy vậy, ở đây sâu tận bên trong vẫn còn những điều gì đó đang tiếp diễn. Trong khi các chuyên viên kinh doanh nhìn nhận chính xác tầm quan trọng của những nét đột phá trong các sản phẩm mới thì chỉ một số ít hiểu rằng nét đột phá đó nằm ở khâu thiết kế. Thậm chí, thiết kế còn vươn xa hơn cả việc phát triển những tính năng đột phá, sáng tạo cho sản phẩm.

Gốc rễ tạo nên một bản thiết kế tuyệt vời không ở đâu xa mà chính là được rút ra từ kết quả của các nghiên cứu khách hàng. Khâu thiết kế phải làm tôn lên giá trị cơ bản, quan trọng nhất của tất cả sản phẩm lẫn dịch vụ. Trong khi những nhà tư vấn sáng tạo hiểu được điều đó thì các đối tác của họ không phải lúc nào cũng bắt nhịp được hay ủng hộ ý tưởng này. Nhưng bây giờ thực tế đang dần thay đổi.

Điểm quan trọng hàng đầu là tìm ra được ý tưởng thể hiện điểm nhấn của từng bộ phận trong công ty, sau đó nâng nó lên thành sức mạnh để tạo ra một điểm nhận diện khác biệt, độc đáo cho thương hiệu nói riêng và công ty nói chung.

Chuyên gia marketing Tom Peters luôn cho rằng rằng khâu thiết kế đóng vai trò rất quan trọng đến nỗi chúng ta cần phải lên một lịch trình công việc cho nó, phải cùng bàn bạc và thảo luận với các nhà tư vấn thiết kế trong mỗi cuộc họp của từng bộ phận riêng lẻ trong công ty.

Nhưng chúng ta hiểu như thế nào là một bản thiết kế tổng hợp? Và tại sao mọi công ty cần phải hiểu và bỏ công sức để chăm chút nó như là một lời đề nghị bán hàng vô cùng độc đáo với việc thống nhất mọi nỗ lực bên trong và bên ngoài trong quá trình xây dựng thương hiệu?

Bước tiến của thiết kế và marketing

Ý tưởng này chỉ mới nhen nhúm ở một vài công ty, đặc biệt là những công ty dẫn đầu trong một số lĩnh vực. Họ biến thiết kế trở thành một khâu khắng khít với chiến lược marketing của công ty. Nó vốn là điều từ trước đến giờ chưa từng có.

Bước tiến này dần tạo ra một sức ảnh hưởng mạnh lên quan niệm của ban quản trị điều hành về giá trị của bản thiết kế. Nó đã mở đầu cho một trường phái mới  Maketing Trải Nghiệm. (Experiential Marketing – EM).

Theo cách nhìn mới này, chúng ta có thể tìm thấy thêm nhiều ý tưởng, nhiều khả năng và nhiều tư tưởng mới lạ, cần thiết hơn nữa. Theo lý luận của EM, không phải đến khi người tiêu dùng mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn thì khách hàng mới chính thức trải nghiệm thương hiệu công ty.

Chính những yếu tố vô hình quanh sản phẩm và dịch vụ mà người tiêu dùng tương tác, trải nghiệm lặp đi lặp lại nhiều lần đã tác động từ từ dần hình thành nên quan niệm, tư tưởng, cảm xúc và thái độ của người tiêu dùng với thương hiệu của công ty.

Tổng hợp những yếu tố vô hình này còn vươn xa ra ngoài cả những sản phẩm hay dịch vụ công ty cung cấp  vốn là những thứ người tiêu dùng cũng có thể mua được từ các đối thủ của bạn. Những thương hiệu thành công là những thương hiệu biết tạo ra sự trải nghiệm thống nhất từ khâu thiết kế, quản lý đến mọi điểm tiếp xúc với khách hàng.

Vậy làm thế nào để tạo nên những trải nghiệm thật sự có ý nghĩa với khách hàng? Chúng bắt đầu từ bản thiết kế của sản phẩm hay dịch vụ và sau đó phát triển lên thành chiến lược thiết kế tổng thể kết nối mọi điểm tương tác giữa công ty và khách hàng: các cấp truyền thông, bao bì của sản phẩm/dịch vụ, kinh doanh trên trang web, thư từ, những món quà đặc biệt dành cho khách hàng, trung tâm hỗ trợ, quảng cáo, khuyến mãi và nhiều thứ khác nữa.

Tất cả những điều này chính là một phần hài hòa trong tổng thể giúp tạo nên một sự trải nghiệm bao quát cho khách hàng. Việc trải nghiệm không thể chỉ đơn thuần tạo ra sự hài lòng cho khách hàng tại một nơi nhất định, một thời điểm nhất định.

Cách xây dựng thương hiệu “trải nghiệm” đòi hỏi phải xem sự trải nghiệm là một quá trình và mọi điểm tương tác với khách hàng cần được chăm chút thiết kế, quản lý sao cho phù hợp với chiến lược thương hiệu đề ra.

Các nhà điều hành công ty nên nhắm đến mục tiêu tạo ra môi trường mà người tiêu dùng có thể trải nghiệm những cảm xúc liên quan đến thương hiệu bằng cách thiết kế ra chúng. Theo thời gian, mức độ tương tác cảm xúc sẽ trở thành lời nói của thương hiệu và dần tạo ra mối quan hệ sâu đậm dựa trên sự tin cậy. Kết quả là gì? Những cấp độ trung thành của thương hiệu sẽ được củng cố ngày càng chắc chắn theo số lượng tái lặp những trải nghiệm tích cực này.

Những nhà điều hành thừa hiểu rằng tổng thể bản thiết kế tạo ra sự trải nghiệm của khách hàng là điểm khác biệt cơ bản xây dựng nên tài sản cho thương hiệu và công ty. Họ cũng biết rằng nó không chỉ là thuộc về trách nhiệm và nghĩa vụ đơn lẻ của bộ phận marketing mà còn là của mỗi bộ phận trong công ty. Mỗi nhân viên nắm giữ một vai trò quan trọng tạo ra sự trải nghiệm của khách hàng với thương hiệu công ty

Ban quản lý công ty và các nhà tư vấn sáng tạo cùng những nhân viên cần hiểu rằng chìa khóa của những bản thiết kế xuất sắc nằm ở kết quả nghiên cứu khách hàng. Cuộc nghiên cứu này quan sát và tìm hiểu sự tương tác giữa khách hàng với sản phẩm và dịch vụ để thu về những thông tin giá trị. Những cuộc nghiên cứu như vậy giúp công ty có thể giới thiệu về thương hiệu của mình ngay lúc đầu và kế đến mới là sản phẩm và dịch vụ.

Quan sát cách thức người tiêu dùng tương tác với sản phẩm hay dịch vụ và sau đó nhận phản hồi để hiểu những gì họ thích và không thích cũng như những sở thích của họ sẽ giúp công ty và các nhà tư vấn sáng tạo thiết kế ra được một quá trình trải nghiệm làm hài lòng khách hàng nhất.

Điều này cho phép công ty có thể kiểm tra tính tích cực của qui trình trải nghiệm thiết kế cho người tiêu dùng. Các sản phẩm được phát triển dựa trên cách thức này tốt hơn bao nhiêu so với việc chỉ dựa vào phỏng đoán của phòng R&D và phòng marketing về nhu cầu của người tiêu dùng? Loại nghiên cứu này có sâu sát với nhu cầu của người tiêu dùng hơn hay không?

Những người tiên phong

Nhiều tập đoàn tỏ ra rất thich thú với ý tưởng thiết kế một qui trình để khách hàng có thể trải nghiệm một cách tổng thể thương hiệu, sản phẩm cũng như dịch vụ của họ. Chẳng có gì phải ngạc nhiên khi đa số những công ty chọn lựa cách thức này lại là những đại gia trong các lĩnh vực tương ứng của họ: P&G, Samsung, IBM, Harley-Davidson, BWM, Apple, Disney. Vâng, và có cả Dell nữa.

Alan G.Lafley, CEO của P&G đã nói: “Tôi muốn P&G trở thành công ty đi sát người tiêu dùng nhất thế giới, vì vậy chúng tôi cần biến khâu thiết kế thành một phần trong toàn bộ chiến lược của chúng tôi. Chúng tôi cần đưa nó vào quy trình đột phá của mình.”

Trong một cuộc phỏng vấn gần đây, ông lại nói: “Chúng tôi muốn thiết kế ra cả một qui trình mà khách hàng sẽ trải nghiệm khi mua hàng … chúng tôi muốn thiết kế từng yếu tố của sản phẩm lẫn truyền thông. Tóm lại là tất cả.”

Mr Lafley hiểu rõ những điều ông đã nói. Do vậy, ông đã cất nhắc Claudia Kotchka vào ban quản trị với vai trò người chịu trách nhiệm chính thiết kế một chiến lược đổi mới, sáng tạo hơn. Bà mong muốn sẽ chuyển P&G theo hướng mà bà gọi là “design-centric culture”. Khi CEO của P&G nhận thấy hôn nhân giữa thiết kế và marketing là một yếu tố quyết định thành công, điều đó sẽ báo hiệu một xu hướng mới sắp bùng nổ trong các công ty.

Cả hai thế giới kinh doanh và thiết kế đang dần tìm cách hòa hợp cùng nhau. Lựa chọn một cách thức cân bằng giữa chiến lược xây dựng thương hiệu và chiến lược thiết kế sẽ trở thành yếu tố quyết định đi đến thành công trong tương lai của các công ty.

Do vậy, việc đưa vào những khóa học hướng dẫn cách suy nghĩ sáng tạo và thiết kế để sinh viên tự chọn đang trở thành một xu hướng trong các trường học kinh doanh hàng đầu như Harvard, Georgetown, UC Berkeley và Northwestern …

Đại học Standford thiết lập một học viện mới chuyên dạy chiến lược thiết kế phục vụ cho doanh nghiệp và những sinh viên thiết kế. Tương tự như vậy, một vài trường thiết kế, đặc biệt ở Anh đã thêm vào những khóa học về kinh doanh cho các sinh viên chuyên ngành thiết kế. Hằng năm, học viện AIGA còn tổ chức một buổi hội thảo dành cho các cấp lãnh đạo thiết kế thảo luận về các khía cạnh kinh doanh trong thiết kế tại trường đại học Harvard.

Rõ ràng phát triển suy nghĩ chiến lược theo hướng thiết kế đang trở thành một xu hướng trong giới lãnh đạo kinh doanh tương lai. Nếu như các nhà lãnh đạo được trông đợi là những người sáng tạo, có khả năng giải quyết vấn đề và đột phá để luôn thúc đẩy công ty hướng về phía trước trong môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu thì chẳng phải những tiền đề thiết kế sẽ giúp họ thực hiện công việc này một cách hiệu quả hơn sao? Chúng tôi có thể gọi điều này là một bước tích hợp cách suy nghĩ vào não phải (bao gồm sáng tạo, đột phá và thiết kế) và não trái (bao gồm phân tích, quản lý) .

Tổng biên tập của tuần báo Kinh doanh – Steven J.Adler đã đề cập đến xu hướng mới của những công ty này là “sự trổi dậy của nền kinh tế sáng tạo”. Các nhà lãnh đạo kinh doanh và sáng tạo hiện nay cần ủng hộ nền kinh tế này khi nó được bắt đầu khai sinh.

Các công ty và những bộ phận thiết kế cần phải hòa hợp kĩ năng phân tích, giải quyết vấn đề một cách sáng tạo với giải pháp thiết kế được đưa ra theo cách chưa từng có từ trước đến giờ. Điều này sẽ giúp chúng ta xây dựng một quá trình trải nghiệm ngày càng tốt hơn, sâu sát với khách hàng dựa trên sự tin tưởng. Đó chính là nơi chúng ta nhận ra được sức mạnh còn tiềm ẩn bên trong từ lòng trung thành và tài sản của thương hiệu.

( SEMvietnam – Theo LantaBrand )

3 từ ma thuật mọi nhà lãnh đạo cần học

3 từ nhỏ mà các nhà lãnh đạo tài ba cần biết không phải là “Tôi quý anh”. Những từ ma thuật đó là “Tôi đã sai”.

Khi các nhà lãnh đạo nói ba từ đó với nhóm của mình trong tình huống thích hợp thì họ sẽ xây dựng sự tự tin và có thể điều hành nhóm đi đúng hướng.

Câu đơn giản “Tôi đã sai” thực sự rất khó để lãnh đạo thốt ra và cần thiết học. Alan Greenspan nói về điểm nóng của hiện tượng tài chính toàn cầu, nhưng không khá lắm. Khi cựu chủ tịch của Cục Dự Trữ Liên Bang, người được coi là quân sư của sự phát triển toàn cầu đã chứng thực rằng Cuộc họp đang dần thất bại, ông nói ông “đang ở trong tình huống bị shock” nhưng không phải những hành động của ông sai. Ông thừa nhận rằng “Tất nhiên, tôi đã nhận thấy sai lầm. Tôi không biết chúng quan trọng như thế nào.” Khi Henry Waxman của California hỏi trực tiếp “Có phải ông đã sai” thì ông khép lại bằng lời đáp “Một phần thôi”.

Cựu Tổng Thống Bill Clinton ở một mức độ nhẹ hơn. Ông nói với thính giả của Tổ Chức liên Hợp Quốc trong ngày Luơng Thực Thế giới rằng ” Tất cả chúng tôi đã làm sai và trong đó có cả tôi” bằng việc thờ ơ sự giúp đỡ của những người nông dân trong chiến lược phát triển. Ông đã không khẳng định được rằng “Tôi đã làm điều đó và tôi đã sai” về hành vi của mình.

Nếu một người lãnh đạo không thừa nhận sai trái một cách kịp thời thì anh ta có thể chẳng bao giờ sửa được những sai lầm của mình, thay đổi cách quản lý và tìm lại thành công. Kết quả tồi tệ cứ kéo dài mãi.

Dấu diếm cổ đông những tin tồi tệ trong khi chỉ đưa ra các viễn cảnh màu hồng chỉ mang đến thất bại cho các CEO. Chủ tịch của Samsung sau 20 năm lãnh đạo đã phải từ chức sau khi chính thức bị buộc tội vì trốn thuế, nhưng đây không phải là sai lầm đầu tiên của ông. Ông đã phải đối mặt với nhiều scandals về tham nhũng và ăn hối lộ trong những năm 1990. Nếu ông ta nói rằng “tôi đã sai” và chọn con đường hợp pháp hơn, có lẽ, ông ta có thể giữ được công việc và toàn bộ tài sản của mình. .

Một số người nhận thấy thật khó khăn khi phải thừa nhận sai lầm cho nên họ ngày càng đào sâu hơn cái hố sai lầm của mình. Sự bất tài của Eason Jordan trong kỳ họp Diễn đàn kinh tế thế giới ở Davos đã phải trả giá cho công việc của ông.

Vẻ ngạo mạn của thành công luôn được biết đến. Những người có quyền lực bắt đầu tin rằng họ ở trên các quy tắc mà những người bình thường không có quyền áp đặt. Họ dùng sức mạnh của mình để ngăn chặn những lời phê bình. Họ chẳng bao giờ nói “Tôi đã sai” bởi vì mọi người luôn có ý muốn giấu đi những sai lầm.

Thật may mắn, có nhiều nhà lãnh đạo giỏi, người đã không xem mình là trên hết. Jim Kilts, cựu CEO của Gillette đã nói về bản thân mình là “thường sai và chẳng bao giờ hoàn toàn đúng”. Mặc dù ông dứt khoát nhưng cũng phải linh hoạt với các thông tin mới để thay đổi cách điều hành, quản lý. Maurice Levy, CEO của Publicis Groupe nói “Tôi đã sai” với chính mình, với Hội đồng quản trị, và sau đó là với toàn bộ nhân viên. Hiện nay nhóm đã là nhóm truyền thông quảng cáo lớn thứ tư trên thế giới, nhưng trong những năm đầu của thập kỷ 90 nó chỉ là một hệ thống nhỏ của Châu Âu tìm kiếm phạm vi toàn cầu.

Tất nhiên, chúng tôi không muốn các nhà lãnh đạo buộc phải nói “Tôi đã sai” thường xuyên. Chúng tôi đang nói đến việc các nhà lãnh đạo cần phải nhìn nhận sự thật. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất, biết quản lý rủi ro có thể sai nhưng họ biết tạo các cuộc thảo luận, cân nhắc đến nhiều yếu tố, lắng nghe các cuộc tranh luận và sau đó sửa chữa sai lầm để tốt hơn và đưa ra quyết định chín chắn.

(SEMvietnam – Theo Harvardbusiness)

Những lầm tưởng về hoạt động của khách hàng thời suy thoái

Trong thời kỳ suy thoái, các nhà tiếp thị cần phải suy nghĩ, tính toán kỹ hơn đến hành vi, hoạt động mua hàng của người tiêu dùng. Sau đây là một số lầm tưởng các marketer thường mắc phải.

1. Lầm tưởng thứ nhất: Mọi người thường uống ở nhà

Những ảnh hưởng của lệnh cấm thuốc lá, sự tăng thuế rượu và thời kỳ suy thoái khiến ngành kinh doanh rượu thực sự gặp nhiều khó khăn.

Tuy nhiên, doanh số mới nhất trong quý đầu tiên của năm do Hiệp hội Rượu Bia nước Anh thống kê đã cho thấy thời kỳ khủng hoảng không hạn chế quá nhiều việc kinh doanh. Doanh số bán của bia trong các siêu thị và các cửa hàng đã giảm xuống 11% so với cùng kỳ năm 2008 – 3 tháng suy giảm lớn nhất kể từ năm 1997.

Richard Brown, quản lý chiến lược công ty Cognosis Consulting tuyên bố rằng khách hàng đang cắt giảm việc đi uống phần nào bởi họ lo lắng đến các vấn đề về sức khỏe nhưng cũng bởi vì túi tiền của họ trong thời suy thoái đang trở nên cạn dần.

2. Lầm tưởng thứ 2: Phụ nữ vẫn mua son môi khi họ có có tiền

The ‘‘Lipstick Effect” – ý tưởng mà phụ nữ mua son môi như một nhu cầu làm đẹp trong thời kỳ suy thoái đã chứng tỏ rằng điều đó không thay đổi qua những thập kỷ qua. Tuy nhiên, cuối tuần trước, nghiên cứu của Mintel chỉ rõ rằng chỉ có 3% phụ nữ nói rằng họ mua son môi để trang điểm đẹp hơn trong thời kỳ suy thoái hiện nay.

Nghiên cứu tương tự đã chỉ ra rằng 60% phụ nữ thay vì sử dụng son môi thì sử dụng những sản phẩm làm đẹp cần thiết tương tự như sữa tắm và sữa rửa mặt.

“Trong thời kỳ suy thoái này, sự hợp thời trang hoặc để đẹp hơn đang thay thế Lipstick Effect, Nica Lewis, Giám đốc công ty tư vấn Mintel Beauty Innovation. “Làm đẹp bây giờ coi trọng sự cần thiết hơn là sự sang trọng. Điều đó có nghĩa là phụ nữ đầu tư cho da mặt, cho cơ thể, và tóc nhiều hơn là son môi.’

3. Lầm tưởng thứ 3: Mọi người không đi xem ở rạp

Thực sự là thời kỳ suy thoái, nhiều người có xu hướng ở nhà hơn là đi ra ngoài xem phim tuy nhiên vẫn có nhiều hoạt động có thể có thể buộc họ phải đi ra khỏi nhà và đi chơi.

Bất chấp dự báo tối tăm về ngành chiếu phim, khán giả có giảm đi nhưng các phương tiện truyền thông vẫn hưng thịnh.

Trong tháng 2, tổng số người xem ở các cinema Anh đạt 14.504. 588 người, tăng 7,7 % so với năm ngoái, theo Cinema Advertising Association.

(SEMvietnam – TheoNguoilanhdao)

Công ty chứng khoán chờ đợi những đổi thay

Giai đoạn khó khăn nhất vẫn chưa qua, nhưng hoạt động của một số công ty chứng khoán đã có những chuyển biến mới.

Thời điểm này, thị trường bắt đầu đón nhận những thông tin khá tích cực từ các công ty chứng khoán. Một số đã bắt đầu có lãi trở lại, một số thương vụ với nhà đầu tư nước ngoài thực hiện thành công, có cả những kế hoạch tăng vốn điều lệ mạnh tay, hay chí ít cũng dần ổn định phương hướng để tiếp tục hoạt động.

Sau chọn lọc…

Bước vào năm 2009, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cho biết có 35 công ty chứng khoán thuộc diện phải tăng vốn theo quy định. Nhưng đa số không đáp ứng được yêu cầu này, thị trường chứng kiến “làn sóng” rút bớt nghiệp vụ của những nhà môi giới diễn ra trong tháng 3, thậm chí có trường hợp không còn là nhà môi giới.

Có 24 công ty chứng khoán không thể tăng vốn và buộc phải rút bớt nghiệp vụ, tập trung ở những nghiệp vụ đòi hỏi số vốn lớn. Nghiệp vụ bảo lãnh phát hành với số vốn pháp định yêu cầu là 165 tỷ có 14 công ty rút bớt; nghiệp vụ tự doanh với số vốn yêu cầu là 70 tỷ có 16 công ty rút bớt; hai nghiệp vụ môi giới và tư vấn với số vốn yêu cầu không lớn là 10 và 25 tỷ có 2 công ty rút bớt.

Những thành viên trên buộc phải thu hẹp mình sau cuộc sàng lọc. Một số trường hợp đi theo xu hướng đã hình thành trong năm 2008: bán cổ phần cho nhà đầu tư nước ngoài. Nhưng cũng có những sức mạnh của cổ đông hiện tại được khẳng định.

Ngày 29/4, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước thông báo chấp thuận việc chuyển nhượng trên 10% vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Chứng khoán Hoa Anh Đào cho tổ chức kinh doanh chứng khoán nước ngoài. Theo đó, Công ty Aizawa Securites (Nhật Bản) sẽ nhận chuyển nhượng 594.500 cổ phiếu, chiếm 14,5% vốn điều lệ của công ty này; Công ty Japan Asia Holding (Nhật Bản) nhận chuyển nhượng 594.500 cổ phiếu, chiểm 14,5% vốn điều lệ.

Cùng ngày, Ủy ban cũng thông báo chấp thuận việc góp vốn làm thay đổi quyền sở hữu cổ phần trên 10% vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Chứng khoán Phú Hưng. Công ty TNHH Một thành viên Tư vấn đầu tư Quang Huy sẽ góp vốn vào Chứng khoán Phú Hưng trong đợt phát hành tăng vốn điều lệ từ 100 tỷ đồng lên 135 tỷ đồng; mua 1.785.000 cổ phần, tương đương 14,7% vốn điều lệ.

Một thành viên khác thu hút sự chú ý của thị trường khi có bước tăng mạnh vốn điều lệ, vượt yêu cầu theo quy định hiện hành, là Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt (TVSI).

Từ 55 tỷ năm 2006 lên 128 tỷ cuối năm 2007, ngày 29/4 vừa qua, TVSI thông báo hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên mức 350 tỷ đồng với cổ đông chiến lược là Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB). Ngoài việc đảm bảo yêu cầu vốn cho tất cả các nghiệp vụ theo quy định, công ty này cho biết sẽ tiếp tục đầu tư mạnh cho hệ thống công nghệ để phát huy lợi thế cạnh tranh hiện có, bên cạnh kế hoạch mở rộng mạng lưới dự kiến trong tháng 5 này.

Cùng với các kế hoạch tái cấu trúc và tăng cường năng lực tài chính, thực tế sàng lọc về nhân sự, kinh nghiệm và chất lượng dịch vụ trong thời gian qua cũng được kỳ vọng sẽ góp phần tạo những đổi thay trong hoạt động của các công ty chứng khoán, theo hướng hiệu quả hơn.

Dần tìm lại lợi nhuận

Dự kiến ngày 19/5 này, 39.463.400 cổ phiếu của Công ty Cổ phần Chứng khoán Tp.HCM (HSC) sẽ chào sàn HOSE. Đây là một thử thách đối với HSC khi niêm yết trong bối cảnh lĩnh vực hoạt động có nhiều khó khăn.

Nhưng HSC có thể tự tin khi là một trong số ít công ty chứng khoán có lãi năm 2008 (lãi 23,5 tỷ đồng). Và năm 2009, kế hoạch lợi nhuận của công ty này bước đầu suôn sẻ, tiếp tục có lãi khoảng 35 tỷ đồng trong quý 1, hoàn thành 28,45% kế hoạch cả năm.

Một khởi đầu khả quan với HSC. Giá trị đó cũng dần có ở một số thành viên vốn chịu lỗ lớn trong năm 2008. Điển hình là một số thành viên đã niêm yết như Công ty Cổ phần Chứng khoán Bảo Việt (mã BVS, sàn HASTC), hay Công ty Cổ phần Chứng khoán Kim Long (KLS).

Theo Nghị quyết Đại hội Cổ đông vừa qua, BVS dự kiến sẽ đạt tổng doanh thu 160 tỷ đồng và lợi nhuận 19,5 tỷ đồng trong năm nay. Mặc dù do lỗ lũy kế tại thời điểm 31/12/2008 là 296,7 tỷ đồng nên lợi nhuận dự kiến đó, và các năm tiếp theo, sẽ phải dùng để bù đắp số lỗ lũy kế, không có cổ tức, nhưng BVS đang thắp mới kỳ vọng cho cổ đông. Bước đầu, quý 1/2009, công ty này đã tìm lại được lợi nhuận với khoảng 3,7 tỷ đồng.

Tương tự, KLS cũng là một công ty chứng khoán lỗ lớn trong năm 2008 với hơn 347 tỷ đồng. Nhưng qua quý 1/2009, KLS đã bắt đầu có lãi với hơn 3,5 tỷ đồng…

Một thuận lợi lớn để các công ty chứng khoán chờ đợi có những đổi thay tích cực hơn là những chuyển biến nhanh chóng của thị trường được gợi mở từ tháng 3 trở lại đây.

Trước hết, sự bùng nổ của khối lượng giao dịch giúp các thành viên cải thiện nguồn thu. Quan trọng hơn, khi giá chứng khoán tăng mạnh thời gian qua và đang có xu hướng tiếp tục đi lên cũng giúp cải thiện giá trị danh mục trong hoạt động tự doanh. Thuận lợi này lý giải một phần vì sao nhóm cổ phiếu chứng khoán trên sàn niêm yết là những đầu tàu lôi kéo xu thế chung trong những đợt sóng vừa qua.

Tuy nhiên, với nhiều thành viên, khó khăn trước mắt vẫn còn dài. Ít nhất việc bù đắp cho gánh nặng tổn thất trong năm 2008 còn níu kéo lợi nhuận (nếu tạo được) trong những năm kế tiếp…

( SEMvietnam – theo VnEconomy )

Chứng khoán sẽ nổi sóng trong tháng 5

Báo cáo phân tích thị trường của phần lớn các công ty chứng khoán đều nhận định tháng 5, VN-Index sẽ nổi sóng tăng ngay từ những ngày đầu giao dịch trở lại.

VN-Index đang thuận chiều

Theo bà Nguyễn Thu Hà, Trưởng phòng Phân tích Công ty Chứng khoán Đại Dương, tin về kinh tế Mỹ hầu hết là thông tin tích cực như chỉ số việc làm tăng từ 28,1 lên 34,4 điểm, chỉ số lòng tin của người tiêu dùng Mỹ tăng cao hơn dự kiến, chỉ số đánh giá tình hình kinh tế hiện tại tăng từ 63,3 điểm tháng 3 lên 68,3 điểm của tháng 4, chỉ số đơn đặt hàng mới tăng từ 41,2 lên 47,3 điểm. Nhà đầu tư chỉ còn đợi kết quả thanh tra các ngân hàng vào ngày 7/5.

Về kinh tế trong nước, Chính phủ đang nỗ lực đưa ra nhiều chính sách vực dậy kinh tế. Tiếp theo gói kích cầu thứ hai (kéo dài thời hạn hỗ trợ tín dụng), các biện pháp kích cầu thương mại, nông nghiệp, thị trường nhà ở cũng đang được khởi động dồn dập. Những thông tin này cũng sẽ tác động tích cực đến thị trường chứng khoán.

Yếu tố rất quan trọng nữa là thông tin nội tại của thị trường chứng khoán. Hiện nhiều cổ phiếu hàng đầu thị trường đã công bố kết quả kinh doanh quý I năm năn với kết quả khá tích cực như KBC chia cổ phiếu thưởng 30% cộng với cổ tức năm 2008 là 20%; TCT trả cổ tức bằng tiền mặt 40%; REE đạt 79,09 tỷ đồng lợi nhuận, tăng 171% so với cùng kỳ năm ngoái.

PVS lợi nhuận tăng 25%, SSC tăng 105%, TDH tăng 99%, SDN tăng 70%, BMP tăng 53% và sẽ còn nhiều doanh nghiệp lớn nữa như ACB, STB, PPC, HPG, PVD cũng sẽ dần công bố báo cáo tài chính trong nửa đầu tuần tháng 5.

Như vậy, với các yếu tố tác động đến thị trường đều tích cực, cộng với giá cổ phiếu vẫn đang hợp lý (xét trong đầu tư trung và dài hạn) thị trường đang hội tụ đầy đủ các yếu tố thuận lợi cho xu hướng tăng, bà Hà nói.

Thời điểm đã hợp lý?

Theo ông Lê Trung Dũng, chuyên viên phân tích Quỹ đầu tư Trí Việt, xét thuần túy các tín hiệu kỹ thuật, về dài hạn xu hướng giảm đã kết thúc từ tháng 2. Hiện các công cụ phân tích cho thấy thời gian điều chỉnh giảm (ngắn hạn) của thị trường và giá các cổ phiếu đã chạm đáy.

Phần lớn cổ phiếu trên cả hai sàn đã phát tín hiệu hồi phục thông qua các chỉ số MACD (tín hiệu mua – bán), MFI (dòng tiền), RSI (sức mạnh thị trường). Riêng chỉ số dòng tiền bắt đầu tăng cùng khối lượng, điều này phản ánh nhà đầu tư lớn bắt đầu quay lại thị trường. Dòng tiền đầu cơ đợt sóng đầu tiên trong năm nay sau khi chốt lãi đã không rút khỏi thị trường mà vẫn nằm lại chờ cơ hội mới.

Với các tin tức tích cực xuất hiện tuần trước và giá cổ phiếu sau đợt điều chỉnh giảm đã chạm đáy, khả năng các nhà đầu tư lớn sẽ tham gia mạnh vào thị trường trong thời gian tới. Khi có nhà đầu tư lớn tham gia, các nhà đầu tư nhỏ sẽ mạnh tay hơn với thị trường. Tin xấu của dịch cúm A (H1N1) trước mắt sẽ chưa tác động đến xu hướng thị trường trong khoảng nửa đầu tháng 5.

Trong một báo cáo đầu tư trung và dài hạn công bố cuối tháng 4, Phòng phân tích Công ty Chứng khoán VNDirect đã đưa ra khuyến nghị với các nhà đầu tư của sàn đã đến thời điểm tham gia dài hạn, thị trường đã vượt qua đáy, các động thái vực dậy kinh tế và tín hiệu kinh tế vĩ mô 3 tháng đầu năm cho thấy, các yếu tố tác động đến thị trường sẽ tích cực hơn từ nay đến cuối năm.

Hệ số giá trên thu nhập (P/E) của cổ phiếu thị trường Việt Nam vẫn đang ở mức hấp dẫn so với các thị trường chứng khoán trong khu vực.

Chia sẻ nguyên tắc đầu tư, Công ty Chứng khoán Thăng Long khuyến nghị, đây là thời điểm hợp lý để các nhà đầu tư cân nhắc vào thị trường.

Mua cổ phiếu với các tiêu chí và nguyên tắc như mua vào những cổ phiếu hàng đầu thị trường, hàng đầu nhóm ngành; cổ phiếu có tính thanh khoản cao trên thị trường; cổ phiếu có giá trị cơ bản như P/E, lợi nhuận (EPS), tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) và tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) tốt, ngành nghề đang hưởng lợi hoặc không bị ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế.

Lời khuyên của nhiều chuyên gia trong thời điểm hiện tại là mua vào cổ phiếu đang có trị giá dưới giá trị sổ sách trong khi lợi nhuận năm 2008 duy trì ổn định, ngành nghề không bị ảnh hưởng hoặc đang hưởng lợi như nhóm cổ phiếu cao su.

Theo Tin tức/Vietnam