Cắt giảm chi phí đang là yêu cầu hiển hiện đối với mọi doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế khó khăn này, nhưng câu hỏi đặt ra là cắt giảm thế nào cho khôn ngoan để tiết kiệm mà không thiếu hụt.
Thận trọng với những sự phụ thuộc ngầm giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức bạn khi bạn đang đánh giá các bộ phận để cắt giảm. Trong trường hợp của Home Depot, một bộ phận lớn trong giá trị của họ là đội ngũ nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm và hữu ích. Đây là những thợ mộc, thợ ống nước và các kỹ sư điện chuyên nghiệp lâu năm. Họ có thể giúp các nhân viên mới vào nghề xử trí những tình huống bất ngờ. Sa thải họ và thay thế họ bằng những người làm việc bán thời gian và thiếu kinh nghiệm có thể giúp giảm chi phí trong một thời gian, nhưng sẽ xói mòn giá trị cơ bản của Dome Depot trong mắt khách hàng.
Những cắt giảm khác đều ảnh hưởng đến dòng người mua hàng, các món đồ không dự trữ trong kho và sự xói mòn cơ bản trong lòng trung thành của khách hàng. Vậy phải làm sao? Ric Merrifield của Microsoft gợi ý nên phân tích yếu tố “cái gì” trong quy trình kinh doanh.
“Cái gì” là những điều cụ thể một doanh nghiệp cần đạt được, chứ không phải là quy trình mà họ thường sử dụng để đạt được nó. Một vài điều có giá trị lớn; một vài điều thì không. Hiểu được sự khác biệt có thể đem đến cho bạn sự am hiểu sâu sắc về chỗ nào có thể cắt bỏ một cách an toàn và đâu là nơi mà bạn tốt nhất không nên động vào. Như là một hệ quả của ý niệm này, Merrifield và các đồng nghiệp của ông đã nhận ra rằng công việc giá trị cao thực sự đóng góp chỉ một tỉ lệ bé nhỏ trong tổng khối lượng công việc được thực hiện trong một tổ chức.
Càng xác định các cơ hội giảm chi phí nhanh, bạn càng có những cắt giảm có lợi về chi phí. Một cách tiếp cận hay là tìm kiếm và loại bỏ những hoạt động không cần thiết và những khoản chi trả quá mức, những khoản có vẻ rất rõ ràng nhưng lại có thể nhanh chóng biến mất trong tình hình phức tạp của một tổ chức lớn.
Merrifield nêu ví dụ về một công ty đã sơ suất thanh toán cho cùng một người cung cấp 19 lần cho một lần mua hàng và sử dụng đúng một cơ sở dữ liệu để đưa vào quy trình xác nhận! Một lần, sự trùng lặp đó đã được phát hiện, đúng là hàng triệu đôla phí cấp phép đã biến mất.
Lexington Analytics đã cứu được hàng triệu đôla của các khách hàng bằng cách triển khai hệ thống phân tích chi phí tinh vi. Một trong những trường hợp nghiên cứu của họ, một công ty dịch vụ đã phát hiện ra rằng họ đang mua cùng một món hàng từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau, nhưng lại phải trả những mức giá khác nhau. Khi có được thông tin đó, công ty dịch vụ đã đàm phán mức giá thấp hơn trung bình khoảng 15-20% đối với tất cả các món hàng, kết quả là thu nhập ròng của công ty tăng lên nhanh chóng mà không cần phải cắt giảm các loại dịch vụ hay chất lượng.
Loại bỏ sự phức tạp. Một tổ chức có thể cắt bỏ sự phức tạp không cần thiết trong cách tiến hành kinh doanh. Điều này không chỉ giúp giảm chi phí, mà còn mang lại sự hài lòng lớn hơn cho khách hàng nhờ vào việc bỏ bớt những hoạt động không cần thiết. Tôi đề nghị bắt đầu với các khoản chi trả và các quy trình lập hóa đơn – trong nhiều trường hợp, có những khoản tiền lớn bị nhân đôi, công việc phức tạp và không cần thiết đã len lỏi dần vào các quy trình trong nhiều năm qua.
Không phải tất cả các khách hàng đều tốt. Đôi khi, cách tốt nhất để cắt giảm chi phi chính là “sa thải” những khách hàng đắt giá và có chi phí duy trì quan hệ cao khiến bạn phải hứng chịu sự phức tạp hoặc các hoạt động dịch vụ đắt hơn giá trị mà khách hàng đó có thể mang lại.
Best Buy nhận ra rằng rất nhiều các chi phí của họ bắt nguồn từ một vài khách hàng có cách cư xử không tốt. Ví dụ, những người mua đi mua lại và trả lại những món hàng đã tạo ra chi phí khổng lồ đối với hoạt động quản lý và kiểm kê. Do vậy Best Buy theo dõi và hạn chế những loại hành vi này.
Các nhà bán lẻ quần áo cũng áp dụng cách thức này. Ngân hàng trên mạng ING Direct thường xuyên “sa thải” những khách hàng quá đòi hỏi, sử dụng quá mức dịch vụ tư vấn điện thoại hay quản lý của ngân hàng. American Express cũng đang đề nghị một nhóm khách hàng một thẻ quà tặng trị giá 300 đôla để thanh toán khoản nợ của họ và xóa bỏ các thẻ mua hàng của họ.
Chiến lược trước, cắt giảm chi phí sau. Mặc dù đây là lý thuyết nhàm tai lâu nay, nhưng cắt giảm chi phí trên diện rộng thường ít khi dẫn dến kết quả như mong muốn. Trong những trường hợp đó, mọi người đơn giản là không nhận ra một con đường khác sẽ dẫn đến thành công. Do đó những nhân viên tốt nhất rời bỏ bạn do sự cạnh tranh, những người ở lại thì trở nên mất tinh thần và lo lắng, băn khoăn liệu họ có thể bị sa thải không.
Thay vào đó, điều cần thiết là một nhận thức rõ ràng về mục đích để tập hợp trí tưởng tượng của mọi người, để từ đó các hoạt động mang tính chiến lược then chốt được thực hiện tốt trong khi những thứ ít quan trọng hơn bị loại bỏ một cách đồng loạt. Ví dụ DuPont đã làm sôi động công ty dệt may của mình (trước đó đã từng chậm phát triển) và đưa các nguồn lực của mình vào những khu vực tăng trưởng nhanh hơn như các thị trường mới nổi, các công nghệ số mới và công nghệ sinh học như pin OLED.
Chi phí có thể tiết kiệm ở những nơi ngân sách không thể. Một trong những tình huống khó khăn của việc cơ cấu bất kỳ tổ chức nào là chi tiêu và tiết kiệm không nhất thiết phải tương ứng với nhau trong cùng ngân sách. Ví dụ, hãy xem xét ngân sách công nghệ thông tin của bạn. Yêu cầu bộ phận IT nâng cao hiệu quả quản lý tài khoản nợ của chủ mua hàng.
Nếu bạn không tìm được cách cắt giảm khôn ngoan, bạn có thể mắc sai lầm lớn khi cắt giảm. Ở các phòng thí nghiệm hóa học thường có những người chịu trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả các dụng cụ bằng thủy tinh đều sạch sẽ và luôn sẵn sàng để sử dụng. Trong khi cắt giảm chi phí thiếu suy nghĩ, công việc đó đã bị loại bỏ. Các tiến sĩ hóa học được trả lương cao lại phải tốn thời gian tìm kiếm các dụng cụ thủy tinh sạch, tự làm sạch chúng hoặc không làm việc gì cả vì không được những dụng cụ cần thiết.
Tôi ngờ rằng kiểu cắt giảm thiếu suy nghĩ đó đang tiếp diễn ở tất cả mọi nơi hiện nay.
- Bài viết của Rita McGrath trên Harvard Business Publishing -
Theo Harvard Business Review/Tuần Việt Nam
Tuy nhiên nhiều thông cáo báo chí trình bài tiêu đề thật tẻ nhạt và thậm chí phần thân cũng thiếu sinh động. Đây không phải là một phần của câu chuyện cuối trang đầu của tờ The New York Times. Nó cũng không phải là một cái gì đó cần tranh luận trên The View.
Theo ông Richard Burrage, Giám đốc điều hành công ty nghiên cứu thị trường Cimigo, các mẫu quảng cáo như thương hiệu dầu ăn ở trên không phải là hiếm. Thông thường, để gây ấn tượng và lấy được cảm tình của người tiêu dùng, một phim quảng cáo thường hướng đến 4 thông điệp sau: lợi ích cảm tính, lợi ích lý tính, lợi ích của người tiêu dùng và lý do để tin tưởng. Tuy nhiên, với thời lượng 30 giây, thường chỉ những quảng cáo tập trung truyền đạt những thông điệp nhất định mới có cơ hội đọng lại trong lòng người tiêu dùng. Nhiều thương hiệu vì quá tham lam nên đã nhồi nhét tất cả những thông điệp đó trong một đoạn phim quảng cáo theo kiểu “càng nhiều càng tốt”. Kết quả là họ nói nhiều thứ nhưng người tiêu dùng không biết họ muốn nói cái gì và cũng chẳng nhớ được gì về thông điệp cũng như thương hiệu.
Nếu thực hiện đúng, một blog có thể thu hút khách hàng trung thành xây dựng và chia sẻ những kinh nghiệm, ý kiến, thông tin, ý tưởng và nội dung, đồng thời cũng làm tăng sự quan tâm của họ tới công ty và thương hiệu của bạn. Nhưng nếu thực hiện không đúng, bạn có thể để lại cho khách hàng một cảm giác thất vọng và họ sẵn sàng đến với đối thủ cạnh tranh.
Cách đây hai năm, trong khi một số bạn bè tôi đang phất lên từ thị trường chứng khoán thì tôi vẫn có thái độ hoài nghi. Dường như có quá nhiều hoạt động diễn ra dựa trên những mánh lới mà không có sự phân tích đầy đủ trước khi đưa ra quyết định. Nhưng khi tôi cảnh báo thì họ chỉ cười và nói rằng tôi chẳng hiểu gì về thị trường ở Việt Nam.
Khủng hoảng xuất hiện trong tin tức, trên mặt báo. Khắp mọi nơi tôi đến, mọi người bàn tán về vòng xoáy suy giảm của nền kinh tế. Tôi biết bạn đang nghĩ gì trong đầu, phải chăng là cắt giảm ngân sách cho Marketing?
Bí quyết nằm ở cách bạn nhìn nhận số tiền bạn dành cho Marketing, giống như một khoản đầu tư chứ không phải là chi phí. Sau đó, hãy tận dụng kiến thức bạn có về khách hàng và tiến hành chiến lược Marketing SMART trong suốt những thời kỳ tình hình tài chính lâm vào cảnh hiểm nghèo như thế này.
Rất nhiều công ty đã sống sót qua những giai đoạn khó khăn và trở nên mạnh mẽ. Bạn có thể tin vào những gì tôi đang nói, hoặc không, điều đó tùy thuộc ở bạn. Nhưng tôi đã may mắn được đọc một nghiên cứu thú vị và chứa đựng nhiều thông tin bổ ích thực hiện tại trường Đại học kinh doanh Smeal thuộc bang Pensylvania có tựa đề “Nghiên cứu về Marketing tiên phong trong thời kỳ suy thoái” (*).
Bạn hãy tìm đến họ. Bạn hãy nhìn lại và kiểm tra lại dòng sản phẩm của bạn nếu cần thiết. Hãy phát triển những giải pháp cắt giảm chi phí nếu có thể. Hãy trở nên linh hoạt, nhưng đồng thời cũng phải tỉnh táo cảnh giác và luôn luôn kiểm soát mọi thứ.
“Đầu tiên tình hình kinh tế suy thoái thúc đẩy các thương hiệu đầu tư vào những kênh như là các sự kiện, cái mà giúp thể hiện được tỷ suất hoàn vốn đầu tư ROI; tiếp sau đó là sự chín muồi của chiến lược event marketing và marketing dựa vào kinh nghiệm – những hoạt động mang tính chiến lược, sáng tạo, khả năng truyền thông và ứng dụng kỹ thuật số của các hình thức ABL, và khích hoạt chúng thông qua việc thực hiện trong thực tế danh mục sự kiện được tạo nên bởi rất nhiều các kiểu sự kiện bên trong và bên ngoài.”
Trong thời điểm như vậy tăng cường các cuộc nói chuyện với khách hàng là việc làm thích hợp để biết được xem sản phẩm của doanh nghiệp bạn có thực sự làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng hay không. Và quảng cáo vẫn sẽ là một cầu nối hữu hiệu giữa khách hàng và công ty.
Mức độ tăng trưởng chi tiêu cho quảng cáo đang giảm với tốc độ đáng kể, làm cho eMarketer, các công ty chuyên phân tích ngành công nghiệp này phải hạ thấp mức thu nhập dự kiến trong năm 2009.
