Cắt giảm chi phí một cách khôn ngoan

Cắt giảm chi phí đang là yêu cầu hiển hiện đối với mọi doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế khó khăn này, nhưng câu hỏi đặt ra là cắt giảm thế nào cho khôn ngoan để tiết kiệm mà không thiếu hụt.

Thận trọng với những sự phụ thuộc ngầm giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức bạn khi bạn đang đánh giá các bộ phận để cắt giảm. Trong trường hợp của Home Depot, một bộ phận lớn trong giá trị của họ là đội ngũ nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm và hữu ích. Đây là những thợ mộc, thợ ống nước và các kỹ sư điện chuyên nghiệp lâu năm. Họ có thể giúp các nhân viên mới vào nghề xử trí những tình huống bất ngờ. Sa thải họ và thay thế họ bằng những người làm việc bán thời gian và thiếu kinh nghiệm có thể giúp giảm chi phí trong một thời gian, nhưng sẽ xói mòn giá trị cơ bản của Dome Depot trong mắt khách hàng.

Những cắt giảm khác đều ảnh hưởng đến dòng người mua hàng, các món đồ không dự trữ trong kho và sự xói mòn cơ bản trong lòng trung thành của khách hàng. Vậy phải làm sao? Ric Merrifield của Microsoft gợi ý nên phân tích yếu tố “cái gì” trong quy trình kinh doanh.

“Cái gì” là những điều cụ thể một doanh nghiệp cần đạt được, chứ không phải là quy trình mà họ thường sử dụng để đạt được nó. Một vài điều có giá trị lớn; một vài điều thì không. Hiểu được sự khác biệt có thể đem đến cho bạn sự am hiểu sâu sắc về chỗ nào có thể cắt bỏ một cách an toàn và đâu là nơi mà bạn tốt nhất không nên động vào. Như là một hệ quả của ý niệm này, Merrifield và các đồng nghiệp của ông đã nhận ra rằng công việc giá trị cao thực sự đóng góp chỉ một tỉ lệ bé nhỏ trong tổng khối lượng công việc được thực hiện trong một tổ chức.

Càng xác định các cơ hội giảm chi phí nhanh, bạn càng có những cắt giảm có lợi về chi phí. Một cách tiếp cận hay là tìm kiếm và loại bỏ những hoạt động không cần thiết và những khoản chi trả quá mức, những khoản có vẻ rất rõ ràng nhưng lại có thể nhanh chóng biến mất trong tình hình phức tạp của một tổ chức lớn.

Merrifield nêu ví dụ về một công ty đã sơ suất thanh toán cho cùng một người cung cấp 19 lần cho một lần mua hàng và sử dụng đúng một cơ sở dữ liệu để đưa vào quy trình xác nhận! Một lần, sự trùng lặp đó đã được phát hiện, đúng là hàng triệu đôla phí cấp phép đã biến mất.

Lexington Analytics đã cứu được hàng triệu đôla của các khách hàng bằng cách triển khai hệ thống phân tích chi phí tinh vi. Một trong những trường hợp nghiên cứu của họ, một công ty dịch vụ đã phát hiện ra rằng họ đang mua cùng một món hàng từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau, nhưng lại phải trả những mức giá khác nhau. Khi có được thông tin đó, công ty dịch vụ đã đàm phán mức giá thấp hơn trung bình khoảng 15-20% đối với tất cả các món hàng, kết quả là thu nhập ròng của công ty tăng lên nhanh chóng mà không cần phải cắt giảm các loại dịch vụ hay chất lượng.

Loại bỏ sự phức tạp. Một tổ chức có thể cắt bỏ sự phức tạp không cần thiết trong cách tiến hành kinh doanh. Điều này không chỉ giúp giảm chi phí, mà còn mang lại sự hài lòng lớn hơn cho khách hàng nhờ vào việc bỏ bớt những hoạt động không cần thiết. Tôi đề nghị bắt đầu với các khoản chi trả và các quy trình lập hóa đơn – trong nhiều trường hợp, có những khoản tiền lớn bị nhân đôi, công việc phức tạp và không cần thiết đã len lỏi dần vào các quy trình trong nhiều năm qua.

Không phải tất cả các khách hàng đều tốt. Đôi khi, cách tốt nhất để cắt giảm chi phi chính là “sa thải” những khách hàng đắt giá và có chi phí duy trì quan hệ cao khiến bạn phải hứng chịu sự phức tạp hoặc các hoạt động dịch vụ đắt hơn giá trị mà khách hàng đó có thể mang lại.

Best Buy nhận ra rằng rất nhiều các chi phí của họ bắt nguồn từ một vài khách hàng có cách cư xử không tốt. Ví dụ, những người mua đi mua lại và trả lại những món hàng đã tạo ra chi phí khổng lồ đối với hoạt động quản lý và kiểm kê. Do vậy Best Buy theo dõi và hạn chế những loại hành vi này.

Các nhà bán lẻ quần áo cũng áp dụng cách thức này. Ngân hàng trên mạng ING Direct thường xuyên “sa thải” những khách hàng quá đòi hỏi, sử dụng quá mức dịch vụ tư vấn điện thoại hay quản lý của ngân hàng. American Express cũng đang đề nghị một nhóm khách hàng một thẻ quà tặng trị giá 300 đôla để thanh toán khoản nợ của họ và xóa bỏ các thẻ mua hàng của họ.

Chiến lược trước, cắt giảm chi phí sau. Mặc dù đây là lý thuyết nhàm tai lâu nay, nhưng cắt giảm chi phí trên diện rộng thường ít khi dẫn dến kết quả như mong muốn. Trong những trường hợp đó, mọi người đơn giản là không nhận ra một con đường khác sẽ dẫn đến thành công. Do đó những nhân viên tốt nhất rời bỏ bạn do sự cạnh tranh, những người ở lại thì trở nên mất tinh thần và lo lắng, băn khoăn liệu họ có thể bị sa thải không.

Thay vào đó, điều cần thiết là một nhận thức rõ ràng về mục đích để tập hợp trí tưởng tượng của mọi người, để từ đó các hoạt động mang tính chiến lược then chốt được thực hiện tốt trong khi những thứ ít quan trọng hơn bị loại bỏ một cách đồng loạt. Ví dụ DuPont đã làm sôi động công ty dệt may của mình (trước đó đã từng chậm phát triển) và đưa các nguồn lực của mình vào những khu vực tăng trưởng nhanh hơn như các thị trường mới nổi, các công nghệ số mới và công nghệ sinh học như pin OLED.

Chi phí có thể tiết kiệm ở những nơi ngân sách không thể. Một trong những tình huống khó khăn của việc cơ cấu bất kỳ tổ chức nào là chi tiêu và tiết kiệm không nhất thiết phải tương ứng với nhau trong cùng ngân sách. Ví dụ, hãy xem xét ngân sách công nghệ thông tin của bạn. Yêu cầu bộ phận IT nâng cao hiệu quả quản lý tài khoản nợ của chủ mua hàng.

Nếu bạn không tìm được cách cắt giảm khôn ngoan, bạn có thể mắc sai lầm lớn khi cắt giảm. Ở các phòng thí nghiệm hóa học thường có những người chịu trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả các dụng cụ bằng thủy tinh đều sạch sẽ và luôn sẵn sàng để sử dụng. Trong khi cắt giảm chi phí thiếu suy nghĩ, công việc đó đã bị loại bỏ. Các tiến sĩ hóa học được trả lương cao lại phải tốn thời gian tìm kiếm các dụng cụ thủy tinh sạch, tự làm sạch chúng hoặc không làm việc gì cả vì không được những dụng cụ cần thiết.

Tôi ngờ rằng kiểu cắt giảm thiếu suy nghĩ đó đang tiếp diễn ở tất cả mọi nơi hiện nay.

- Bài viết của Rita McGrath trên Harvard Business Publishing -

Theo Harvard Business Review/Tuần Việt Nam

Tư duy xanh trong thời khủng hoảng

Vào thời điểm khó khăn này, những ý tưởng về Thông điệp trái đất là những cơ hội lớn nhất để tư duy một cách khác đi. Chúng gắn liền với những chiến lược tồn tại trong suy thoái. Chúng có thể khơi nguồn sáng tạo.

Nhận thức xanh. Một bài báo gần đây đã minh hoạ ý trong này bằng chuyện một gia đình tái chế nước sinh hoạt, nhờ đó cảm thấy tự hào khi cắt giảm được hoá đơn tiền nước. Điều làm tôi ấn tượng nhất là những nỗ lực gian nan của họ – những thùng rỗng lấy nước từ vòi hoa sen để tái sử dụng cho việc rửa bát đĩa tốn không ít thời gian, khó khăn không kém việc những người dân ở một ngôi làng Ấn Độ mà tôi có dịp ghé thăm, hàng ngày mang những chiếc thùng đi ra đi vào làng để lấy nước sạch.

Còn về vấn đề điện, nhiên liệu, chất lượng không khí thì sao? Chúng ta cần kết hợp các hệ thống, các công cụ và các phương tiện dễ sử dụng có thể áp dụng và duy trì mà không tốn quá nhiều công sức. Đâu là những hệ thống thông minh kết hợp được các tiện ích và giúp mọi người quản lý và đưa ra được những lựa chọn chiến lược? Chúng ta cần hệ thống hoá các công cụ làm việc trong các toà nhà văn phòng cũng như tại các hộ gia đình.

Tự cung. Trong khủng hoảng, việc tiêu dùng cho những nhu cầu hiển nhiên giảm dần và thay vào đó là việc tự cung, “tự mình làm”. Một hiện tượng tương tự cũng xảy ra trong các công ty khi họ thay thế những chức năng trước đó thường nhờ “bên ngoài” bằng nội lực “bên trong”.

Có những công cụ cho phép mọi người tự làm nhiều việc để thay đổi thói quen. Thuốc nhuộm tóc và máy pha cà phê thay thế cho các dịch vụ đắt tiền; những sản phẩm khác giúp tận dụng các sản phẩm hiện thời. Những sản phẩm và dịch vụ tạo ra năng lực chứ không phải tạo ra sự phụ thuộc sẽ là những sản phẩm được thúc đẩy trong suốt và sau suy thoái.

Những hoạt động lành mạnh. Đây là một khu vực rộng lớn; các sản phẩm khuyến khích sức khoẻ và có đinh hướng phòng ngừa bệnh đã có sẵn. Nhưng tôi không ám chỉ đến các loại sản phẩm vitamin hay thuốc. Hãy đề cập đến các hoạt động tự nâng cao sức khoẻ.

Hãy thử tưởng tượng đến những sự hợp tác mới. Bạn nghĩ gì về việc hợp tác giữa Nike hoặc Reebok và công ty bảo hiểm sức khoẻ để bán giầy chạy tại phòng khám của bác sĩ và gian hàng bán đồ tại bệnh viện? Hay với việc Home Depot bán cuốc và mai để mọi người có thể tập thể dục trong khi làm vườn thì sao?

Sống trong cộng đồng. Phải, điều đó nghe vẫn có vẻ cấp tiến. Nhưng hãy xem xét các khả năng có thể, đặc biệt là những khả năng dành cho một bộ phận dân số già. Thay vì chăm sóc những người lớn tuổi già yếu tại các nhà dưỡng lão, tại sao lại không thể làm cho những người không có họ hàng với nhau cùng sống trong những khu cư trú được xây dựng dành cho những gia đình đơn lẻ?

Conchy Bretos, một nhà hoạt động người Miami, đã đưa ý tưởng hỗ trợ sống trong các dự án nhà ở và trở thành một doanh nghiệp giành giải thưởng. Đưa khái niệm này thành “dịch vụ chia sẻ”, và nó nghe có vẻ thành xu hướng hơn.

Máy tính và công nghệ kĩ thuật giúp cho một vài tổ chức nhỏ có thể cùng thuê chung một dịch vụ văn phòng cùng sử dụng Internet. Nếu chúng ta có thể chia sẻ mọi thứ trên mạng thì tại sao lại không thể thực hiện điều đó trong cuộc sống thực?

Để tiết kiệm tiền, cứu lấy hành tinh này và chính bản thân chúng ta, chúng ta cần không phải chỉ là một danh mục mà là những ý tưởng sáng tạo để thực hiện. Chúng ta có thể có được sự sáng tạo đó khi chúng ta có lý thuyết về sự thay đổi – tại sao nền văn hoá đang thay đổi và như thế nào.

Nguồn: Tuần Việt Nam

3 Học thuyết Quản trị nhân lực phương Tây

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của Quản trị, nó xuất hiện rất sớm cùng với sự xuất hiện của loài người.

Khi nói đến Quản trị nhân lực chúng ta không thể không nhắc đến các học thuyết phương Đông được hình thành từ rất sớm là “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử, bên cạnh đó cũng có những học thuyết kinh điển của Phương Tây. Đó là học thuyết X và Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây. Học thuyết Z được W. Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản và đưa ra.

Chúng ta sẽ phân tích lần lượt ba học thuyết kinh điển X, Y, Z trên để từ đó so sánh được ba học thuyết với nhau và so sánh được học thuyết Quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông.

Thứ nhất là học thuyết X

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

* Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
* Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.
* Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.
* Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
* Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

* nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
* đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
* dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.

Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung.

Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.

Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ – đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn.

Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh tế.

Thứ hai là học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

* Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
* Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
* Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.
* Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

* Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.
* Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”.
* Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.
* Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
* Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ.

Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dậy trong các khối kinh tế.

Thứ ba là học thuyết Z

Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

* Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
* Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
* Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
* Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
* Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
* Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
* Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
* Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
* Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân.

Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.

Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.

Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.

Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.

Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.

Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.

Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.

Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.

Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.

( SEMvietnam – Theo Saga )

Phát đạt nhờ khuyên khách hàng… đừng mua hàng của mình

Một thủ thuật bán hàng có vẻ như sẽ giết chết sự nghiệp: khuyên khách hàng của bạn rằng họ đang lãng phí rất nhiều tiền vào sản phẩm mà đã từng tạo nên giá trị cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của công ty.

Đối với Xerox, cách tiếp cận này đã thực sự tạo ra một chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ.
Hạt nhân của chiến lược là sự chuyển dịch đầy sáng tạo của Xerox từ bán những sản phẩm sang bán những giải pháp.

Thay vì đẩy mạnh bán máy photocopy, máy in và các bộ phận và dịch vụ liên quan, Xerox hiện đang giúp các khách hàng quản lý quy trình in trọn gói của họ.

Xerox (và các nhà bán buôn khác như Hewlett-Packard) cung cấp cho khách hàng khả năng lâu dài để kiểm soát chi phí bằng cách cung cấp những dịch vụ tư vấn để giúp họ quản lý tốt hơn những trang thiết bị hiện tại. Một bài báo trên Nhật báo Phố Wall đã gợi ý rằng những nỗ lực đó có thể giúp giảm chi phí in ấn đi tới 30%.
Đó là một giải pháp bán hàng rất tốt trong nền kinh tế hiện nay. Trong khi Xerox có thể bỏ lỡ doanh số bán máy photocopy và máy in trong ngắn hạn, nó đang xây dựng những mối quan hệ sinh lời tiềm năng và dài hạn và xây dựng một nền tảng để tấn công sang lĩnh vực dịch vụ phụ trợ liên quan đến năng suất làm việc.

Những công ty tìm kiếm những cách thức tương tự cần nhớ 3 điều:

- Khởi đầu bằng sự hiểu biết sâu sắc về cách khách hàng nghĩ về các vấn đề họ đang gặp phải.

Các công ty rất dễ rơi vào cái bẫy khi nghĩ rằng những khách hàng của họ chỉ quan tâm đến sản phẩm mà họ mua. Thường thì họ không quan tâm. Những sản phẩm đó là những phương tiện để giải quyết vấn đề.

Trong trường hợp của Xerox, họ không bán những chiếc máy photocopy mà bán năng suất làm việc. Hiểu cách khách hàng nghĩ về vấn đề giúp làm nổi bất những cách thức khác nhau để giải quyết vấn đề.

- Xây dựng một giải pháp giúp giải quyết vấn đề của khách hàng chứ không phải là vấn đề của công ty bạn.

Xerox đáng lẽ có thể dễ dàng thiết kế một dịch vụ cung cấp mà chỉ là nhằm che đậy việc họ bán và hỗ trợ các thiết bị Xerox. Nhưng đó không phải là những gì khách hàng muốn. Hơn một nửa trong số 1,5 triệu thiết bị dưới sự quản lý của Xerox là do các công ty khác chế tạo. Hãy tham khảo cách tiếp cận với thách thức của một công ty mới thành lập không có nền tảng kinh doanh để tự bảo vệ.

- Tạo cho công việc kinh doanh mới sự tự do lớn.

Các thành phần chống lại doanh nghiệp thường đè bẹp những sự chào hàng mới mà có vẻ như sẽ trở thành mối đe dọa cạnh tranh. Sự tự tổ chức quản lý đầy dủ có thể mang ý nghĩa rất quan trọng đối với thành công lâu dài.

Một trong những lý do mà các công ty tiếp tục đấu tranh để đổi mới chính là rủi ro rành rành của việc rời khỏi lĩnh vực kinh doanh hiện tại của họ. Xerox cho thấy làm thế nào để việc cải tiến mô hình kinh doanh đúng đắn có thể giúp công ty từ bỏ hạt nhân kinh doanh truyền thống của nó một cách khéo léo.

( SEMvietnam – Theo Harvard Business Publishing )

Biến “người thường” làm được những việc “phi thường”

Trong những năm qua, nhiều người trong chúng ta đã từng rất ngạc nhiên khi chứng kiến bao nhiêu hoạt động đã xảy ra, khi một sở thích nho nhỏ của một nhóm người trở thành mốt thời thượng và ai ai cũng muốn chạy theo.

Câu hỏi là bằng cách nào những hiện tượng này xảy ra? Thành tố đặc biệt nào mà nhà lãnh đạo dùng để thúc đẩy cho một số đông những con người cùng xông tới và hướng về thành công hay chiến thắng? Hầu hết các lãnh đạo đều đã tính toán hết và họ đều là những chuyên gia thấu hiểu làm cách nào để trao quyền cho mọi người để họ đạt đến mức viên mãn.

Họ biết cách làm cách nào để truyền đạt niềm tin của mình vì mục tiêu chung tốt nhất và thể hiện với mọi người rằng làm việc chăm chỉ sẽ mang lại sự thay đổi và mang lại những khía cạnh tích cực cho cuộc sống của họ. Những nhà lãnh đạo như vậy rất phổ biến ở nhiều chức vụ khác nhau và trong nhiều nghề nghiệp đa dạng; trong cả doanh nghiệp tư nhân và nhà nước, trong giới doanh nhân Mỹ, trong thế giới thể thao, trong thế giới kinh doanh hay trong quân đội. Những nhà lãnh đạo sẽ ở đó để thúc đẩy những tài năng của các cá nhân, khuyến khích và tạo động lực cho họ rằng họ chính là những nhà vô địch, người chiến thắng và là những nhà lãnh đạo trong một thế giới cạnh tranh để giành được thành công và hiệu quả.

Những nhà lãnh đạo hiểu rằng tiền đề cơ bản để thành công nằm trong việc thiết lập một hệ thống giá trị, cũng giống như việc họ ngay lập tức thiết lập các quy tức ứng xử để mọi người đi theo. Đó chính là công cụ để thiết lập các mối quan hệ trong tổ chức, nhóm hay toàn bộ sự nghiệp kinh doanh. Tôi thường nghĩ đến những nhà lãnh đạo thành công, những người có ảnh hưởng lớn lao đến thế giới của những người lãnh đạo ở một mức độ phi thường, họ có thể nói là những con người rất bình thường như là Tổng thống Ronald Reagan, Luật sư Martin Luther King, nhà lãnh đạo Vince Lombardi, nhà lãnh đạo John Wooden, Lãnh đạo công đoàn Cesar Chavez, Biểu tượng của tổ chức Lee Iacocca, đó là còn chưa nhắc đến nhất nhiều người trong tổ chức Những quý bà Mỹ. Tất cả những người này đã được trời phú cho khả năng truyền đạt tới những người mà họ đang lãnh đạo với sự thấu hiểu, cảm thông và tôn trọng các kĩ năng, tài năng và sự cống hiến của nhân viên cho những mục tiêu cao cả.

Tất cả chúng ta đều biết rằng để có được những gì tốt nhất từ những người mà chúng ta đang lãnh đạo đến con đường thành công; họ cần phải hiểu thực sự chúng ta đang mong muốn gì ở riêng bản thân họ và ngược lại họ sẽ được thưởng như thế nào để hoàn thành nhiệm vụ mà chúng ta kì vọng ở họ. Hãy ghi nhớ rằng không có nhà lãnh đạo nào có sẵn một nhóm những người tài năng và họ đã được trang bị sẵn những công cụ quản lý để hoàn thành và thực thi công việc ở các cấp độ khác nhau, đồng nghĩa với đó là họ có khả năng làm nhiều việc cùng một lúc. Những nhà lãnh đạo này không có sẵn những nhân viên hoàn toàn hiểu hết những công đoạn vận hành trong hệ thống thiết kế phức tạp cũng như họ cũng không có những cá nhân có những bất đồng chính trị nhưng tiếp cận bằng những phương cách hòa bình và tình yêu cho nhân loại. Trận chiến lớn nhất chính là trận chiến không bạo lực và trận chiến của tình yêu.

Tất cả những nhà lãnh đạo này giải quyết vấn đề xây dựng tính cách qua một quá trình giáo dục đẩy mạnh quyền tự chủ. Họ đều truyền dạy ở một mức độ cơ bản hàng ngày và họ họ đứng trên lập trường các giá trị dựa trên lòng tôn trọng lẫn nhau, với ý định là họ sẽ làm việc với nhau để hoàn thành mục tiêu chung với tầm nhìn rằng một sự thay đổi tích cực sẽ là món quà lớn lao nhất. Khi một người lắng nghe và quan sát những nhà lãnh đạo trên đây, họ sẽ có khả năng nhìn thấy rằng những nhà lãnh đạo này là những người liên tục ở trong trạng thái sẵn sàng truyền đạt và hiếm khi họ lợi dụng cơ hội giáo dục người khác để giành chiến thắng. Họ cũng không lợi dụng vì mục đích cụ thể nào hoặc mang lại nguồn thu nhập thêm cho công ty, hay là đất nước chúng ta sẽ tốt hơn bởi dưới những kẻ theo chủ nghĩa yếm thế là một người đàn ông dũng cảm thuyết phục cả nước Mỹ rằng chúng ta vẫn còn chưa được chứng kiến cái ngày tốt đẹp đó. Tất cả những nhà lãnh đạo này mang lại một triết lý là niềm tin vào bản thân cho những con người của họ.

(SEMvietnam – Nguồn: Enzinarticles)

Nỗ lực “vượt bão” và bản lĩnh doanh nhân

Giai đoạn hiện nay vẫn được xem là khó khăn của hầu hết doanh nghiệp Việt Nam do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Và đây cũng là lúc doanh nhân phải chứng tỏ bản lĩnh, sự nhạy bén, quyết đoán trong sản xuất, kinh doanh.

Trong một buổi giao lưu với hội viên của CLB DNSG, ông Lê Phước Vũ, Tổng giám đốc Hoa Sen Group, đã ví von việc chèo thuyền trên dòng sông phẳng lặng bao giờ cũng dễ hơn là khi gặp mưa to, gió lớn. Trong hoàn cảnh hiện nay, chỉ cần người điều hành doanh nghiệp quyết định sai là “thuyền” sẽ lật. Việc làm gì hay không làm gì lúc này luôn phụ thuộc vào tầm nhìn và bản lĩnh của mỗi doanh nhân. Sự bình tĩnh, thích ứng nhanh và quyết đoán sẽ giúp người điều hành doanh nghiệp chuyển bại thành thắng, đưa công ty vượt qua khó khăn để có thể đón đầu cơ hội khi thị trường có dấu hiệu hồi phục.

Để tồn tại trên thương trường ngày càng khắc nghiệt, có lẽ doanh nhân nào cũng nhận thức được việc “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Theo các chuyên gia quản trị, khi khó khăn nhất chính là lúc doanh nghiệp phải biết rõ mình là ai, có gì và muốn gì. Xét cho cùng, khủng hoảng tài chính cũng có mặt tích cực vì đây chính là lúc doanh nghiệp nhìn lại mình để có thể hoạch định những kế hoạch kinh doanh cũng như phát triển nguồn nhân lực một cách phù hợp nhất. Cũng từ kinh nghiệm của ông Lê Phước Vũ, hiện tại là lúc doanh nghiệp phải tập trung cho mục tiêu cốt lõi, tránh đầu tư dàn trải và phải mạnh dạn cắt bỏ những dự án vượt quá sức mình.

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo doanh nghiệp là ra quyết định. Để có thể vượt qua khó khăn trước mắt, đa phần doanh nghiệp đều chọn giải pháp thắt lưng buộc bụng, mà cụ thể là tiết giảm tối đa chi phí, tinh lọc bộ máy, thu hẹp đầu tư, cố gắng giữ sự cân đối về nguồn tiền mặt… Mặt khác, một số doanh nghiệp cũng đã nỗ lực tìm lối đi riêng, cố gắng tìm ra những khe hở của thị trường để đầu tư. Về cơ bản, đây là những giải pháp khả thi nhất hiện nay. Song, điều đáng lưu ý là trong quá trình thắt lưng buộc bụng, một số chủ doanh nghiệp đã đánh đồng chi phí và đầu tư. Sự nhầm lẫn này khiến không ít người lúng túng hoặc “chùn tay” trong việc ra quyết định, dẫn đến việc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

Những “Nguyên tắc vàng” của Dele Carnegie (tác giả của hai cuốn sách nổi tiếng thế giới “Đắc nhân tâm” và “Quảng gánh lo đi mà vui sống”) đã chỉ ra rằng, người lãnh đạo “đắc nhân tâm” phải là người biết bắt đầu bằng những lời khen tặng thành thật, luôn góp ý những sai lầm của người khác một cách gián tiếp; luôn nhìn nhận sự nỗ lực đóng góp của người khác một cách công bằng cùng với sự động viên, khuyến khích kịp thời… Một số nhà quản lý cho rằng, góp ý cho nhân viên chỉ là phần phụ của công việc quản trị doanh nghiệp, nhưng thực ra lại là phần chính. Người lãnh đạo có tài phải biết phân tích cho nhân viên hiểu họ cần tự trang bị cho mình những kỹ năng gì, giúp họ nhìn ra thế mạnh của mình cũng như khuyến khích họ vươn lên. Còn với những nhân viên có tiềm năng thì nhiệm vụ của người lãnh đạo là giúp họ phát triển vì khi họ phát triển thì doanh nghiệp cũng phát triển.

Tâm lý chung, cái tôi của ai cũng… to đùng! Bản lĩnh của người lãnh đạo thể hiện ở chỗ biết xem xét và nhìn nhận bản thân trước khi đánh giá người khác. Nếu tự xem mình là quan trọng nhất thì nguy cơ trở thành vật cản cho sự sáng tạo của người khác sẽ rất cao. Hơn bao giờ hết, trong khó khăn, người lãnh đạo phải quên đi cái tôi để hòa nhập vào dòng chảy của những biến cố. Ông Chu Quốc Trung – Tổng giám đốc Công ty cổ phần T&H chia sẻ, người lãnh đạo khôn ngoan phải biết cách quy tụ những cộng sự có đầu óc phán đoán, biết đưa ra giải pháp chứ không phải chỉ biết “vỗ tay”, nhất là khi doanh nghiệp đang phải đối diện với nhiều thách thức. Quản trị doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng vốn rất nhọc nhằn, phức tạp. Trước vô vàn sóng gió đang bủa vây, việc kiên định với mục tiêu của doanh nghiệp là vô cùng khó khăn. Hơn bao giờ hết, đây là lúc các chủ doanh nghiệp phải đưa ra sự lựa chọn của riêng mình. Sự thành – bại trong kinh doanh xét cho cùng cũng là chuyện bình thường và bản lĩnh của doanh nhân luôn thể hiện ở quyết tâm thua keo này bày keo khác.

( SEMvietnam – Theo Báo DNSG)

Nâng cao hiệu quả môi trường của doanh nghiệp

Một tia sáng trong thời kì suy thoái kinh tế đó là hiệu quả đã đứng đầu trong chương trình kinh doanh. Gói kích thích kinh tế gần đây của Mỹ bao gồm hơn 11 tỷ USD hỗ trợ cho hiệu quả năng lượng hy vọng sẽ đạt được thành công trong việc tiết kiệm năng lượng, tiền bạc và công việc.

Và tất cả các công ty đang theo đuổi hiệu quả để giảm chi phí trong khi nâng cao hiệu quả hoạt động môi trường.

Ví dụ, công ty KKR mới vừa công bố một chương trình thí điểm với Quỹ phòng vệ Môi trường đã tiết kiệm 16 triệu USD tại 3 công ty của mình nhờ những biện pháp như giảm sử dụng nhiên liệu của xe tải (tại công ty US Foodservice), giảm sử dụng giấy (tại công ty Primedia) và sử dụng nhiều nguyên liệu tái chế hơn (tại công ty Sealy). Những công ty khác từ GE đến Wal-Mart đều công bố những kết quả tương tự.

Mối quan tâm vào hiệu quả đặt ra câu hỏi: Liệu các công ty có thực sự biết làm thế nào để quản lý và tối ưu hiệu quả?

Theo kinh nghiệm của chúng tôi tại GreenOrder, câu trả lời (thường thường) là không. Mặc dù ý định có tốt đến đâu, hầu hết các công ty chỉ với tay đến những quả thấp nhất trên cái cây gọi là hiệu quả và ngừng lại trong khi họ có thể trèo cao hơn và ở trên đó có cái để xác định hiệu quả được thúc đẩy bởi sự đổi mới thực sự.

Có những sự đột phá mang lại lợi thế cạnh tranh thực sự. Suy thoái có thể đem lại cho những nhà quản lý thường từng bận rộn thêm thời gian để tìm ra hiệu quả ở mức cao hơn. Dĩ nhiên, họ có thể muốn nắm bắt được những gì dễ đạt được trước.

Thậm chí có thể còn quan trọng hơn thế, thành tựu hiệu quả thường chỉ là xảy ra một lần mà không được chuyển đổi thành các chương trình có thể được tái tạo, quy mô lại và trở thành một phần của văn hoá doanh nghiệp.

Tóm lại, hầu như tất cả các công ty có thể làm được nhiều hơn thế để làm cho hiệu quả trở nên hiệu quả và giá trị hơn. Điều này đòi hỏi việc tiếp cận hiệu quả một cách hệ thống như là một ưu tiên quản lý – với sự đào tạo, việc đặt ra mục tiêu, những biện pháp cặn kẽ và cơ chế báo cáo. Một trong những điều đầy triển vọng về nỗ lực của KKR là công ty này dự định áp dụng những kết quả của mình vào hạng mục đầu tư đa dạng của công ty.

Dưới đây là một vài bài học làm thế nào để tạo ra “lộ trình” chiến lược để đem hiệu quả lên mức cao hơn mà tôi và các đồng nghiệp đã rút ra được :

1. Tận dụng tài năng của nhà quản lý hiện tại: Hiệu quả không chỉ là công việc của các chuyên gia. Có sự chuẩn bị và hoạt động, lãnh đạo các bộ phận có thể quản lý được hiệu quả – giống như quản lý chất lượng – một phần của những kĩ năng chuyên môn của họ. Ví dụ, xây dựng trên những cam kết để hỗ trợ sản xuất, GE đã tiến hành hơn 200 chiến dịch “truy tìm kho báu” năng lượng tại các khu vực làm việc, tạo điều kiện cho các nhóm tại cơ sở tìm ra cơ hội hiệu quả và đã tiết kiệm được hơn 100 triệu USD.

2. Vượt trên vấn đề năng lượng: Trong khi tiết kiệm năng lượng là cách nhiều lợi ích và hiển nhiên nhất để giảm chi phí và ảnh hưởng môi trường, thì có những lợi ích hiệu quả hấp dẫn khác có liên quan đến nước, nguyên vật liệu và các quá trình từ nông nghiệp đến sản xuất. Tiết kiệm cũng có thể có trong việc quản lý rác thải, phân nguồn, hậu cần, thiết kế sản phẩm và đóng gói, đi lại và hành vi ứng xử thường ngày của các nhân viên.

Ví dụ, thay vì vứt bỏ quần áo nhựa đã qua sử dụng tại bãi rác, vốn rất tốn kém, Wal-Mart giờ đây bán lại chúng cho các cơ sở tái chế để tạo thêm thu nhập.

3. Hệ thống mở rộng: Bởi vì hiệu quả có liên quan tới các trách nhiệm đa dạng của công ty, điều này mang lại lợi nhuận từ việc suy nghĩ một cách sáng tạo chính từ bên trong và ngoài doanh nghiệp. Nhận thức được điều này, Wal-Mart đã tạo ra những hệ thống chia sẻ bí quyết hoạt động tốt nhất giữa những nhà quản lý ở các vai trò cương vị khác nhau, từ quản lý năng lượng đến mua bán, với đầu vào từ những cổ đông bao gồm những nhà cung cấp và những người hoạt động môi trường.

Bạn cũng có thể làm được điều này dù bạn chỉ là một doanh nghiệp nhỏ hơn rất nhiều: Hãy nói với người bán hàng, khách hàng và những đối tác khác để nhìn nhận cái gì đang phục vụ họ.

4. Lôi cuốn sự tham gia của nhân viên: Hiệu quả không chỉ tốt cho mọi người và trái đất, nó còn tốt cho cả tinh thần của nhân viên. Tưởng tượng rằng CEO của công ty bạn thông báo rằng thay vì cắt giảm nhân sự hơn nữa, công ty quyết định giảm lượng rác thải. Công ty cần phải cung cấp việc đào tạo về hiệu quả cho những nhân sự quan trọng, kêu gọi tất cả nhân viên cùng loại bỏ sự không hiệu quả cũng như khuyến khích và trao phần thưởng cho những người có đóng góp tốt nhất.

Khi chúng ta đối mặt với suy thoái sâu cùng với nhu cầu ngày càng tăng của việc nâng cao hiệu quả hoạt động môi trường của các công ty, hiệu quả cần phải là một ưu tiên của các công ty. Không chỉ là sự gắn kết với các quá trình, nó đòi hỏi việc tạo ra một văn hoá của sự hiệu quả có thể bao quát và được nội bộ hoá bởi toàn bộ doanh nghiệp của bạn.

- Bài viết của Andrew L. Shapiro trên Harvard Business Publishing. Tác giả là người sáng lập và chủ tịch của GreenOrder kể từ năm 2000, đã giúp những doanh nghiệp hàng đầu chuyển sự bền vững thành giá trị kinh doanh. Để có thêm thông tin về “Lộ trình hiệu quả” của GreenOrder, truy cập www.greenorder.com.

( SEMvietnam – Theo Tuần Việt Nam )

Để thông điệp đến được đích

Những nhà lãnh đạo của thế kỷ trước, diễn thuyết, sau đó yêu cầu trợ lý của mình gửi những lá thư tay có kèm nội dung, và có thể kèm theo đó là một cuộc gọi để chắc chắn rằng lá thư đã đến nơi.

Những nhà lãnh đạo của của thế kỷ 21 gửi một lá thư điện tử và nghĩ rằng họ đã quan tâm đến mọi việc. Thông điệp đã được nhận. Công việc đang được thực hiện. Thỏa thuận đã được giao kèo.

Không hề.

Theo kinh nghiệm của tôi, người ta không “nắm được” những thông điệp quan trọng nhất mà các lãnh đạo cố gắng gửi gắm ngay từ lần đầu tiên. Điều này không phải do cố tình, nhưng có quá nhiều tiếng ồn và có quá nhiều sự phân tán. Và những lãnh đạo với rất nhiều ý tưởng nhận thấy rằng mọi người chờ đợi để xem đâu là vấn đề được ưu tiên, đâu là công việc cần phải thực hiện, và đâu là những vấn đề mà người lãnh đạo thực sự quan tâm.

Tôi cũng nhận ra rằng người ta không tự động đọc tất cả những thư điện tử hay những tài liệu đính kèm. Họ chỉ đọc những dòng tiêu đề thư để xem liệu họ có nên đọc nội dung bên trong không. Nếu dòng tiêu đề để trống, sẽ có nguy cơ thông điệp bị bỏ lỡ. (Hiện tôi cũng đang cố đưa những nội dung chính nhất của thông điệp vào dòng tiêu đề).

Hơn nữa, ngay cả khi người ta nghe thấy điều gì đó một lần, họ cũng không nhất thiết phải nhớ là họ đã nghe điều đó. Những người bận rộn với rất nhiều các dự án khác nhau có thể quên rằng có một vấn đề gì đó đã được thảo luận và họ lại đưa ra vấn đề đó một lần nữa trong cuộc họp. Những nhà lãnh đạo đừng cho rằng chỉ bởi vì một điều gì đó đã được nói đến có nghĩa là nó đã được lắng nghe.

Vì vậy hãy sử dụng nguyên tắc của sự dư thừa. Nếu thông điệp là vô cùng quan trọng, hãy gửi nó qua nhiều kênh thông tin khác nhau, dưới nhiều hình thức khác nhau, và làm điều đó một vài lần. Điều này có vẻ hơi phiền hà, tôi biết, nhưng phím “xóa” (delete) quá dễ để sửa dụng. Tôi chưa bao giờ thấy phiền một thư nhắc nhở lịch sự (sau khi một khoảng thời gian đã trôi qua), đặc biệt là nếu nó dễ trả lời.

Đối với những bài diễn thuyết, hãy làm cho những dòng tiêu đề thật gây ấn tượng, nhắc lại chúng một vài lần, và nói về chủ đề đó trong một vài bài diễn văn tiếp theo.

Tôi không nghĩ sự dư thừa này là lãng phí; tôi nghĩ nó đem lại sự tập trung. Nếu bạn muốn tất cả mọi người cùng tập trung vào một trang, hãy để họ nhìn thấy nó một cách thuận lợi và thường xuyên.

(SEmvietnam – Theo Tuần Việt Nam)

Những việc nên làm thời suy thoái

Ba tháng đầu năm 2009, những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt nguồn từ Mỹ đã có ảnh hưởng rõ nét tới các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam.

Những biến động ngoài dự đoán cùng sự đổ vỡ mang tính dây chuyền của các thể chế tài chính lớn khiến hoạt động phân tích, dự báo càng khó khăn.

Thắt chặt các khoản chi không cần thiết, tinh giản nhân công là những giải pháp các doanh nghiệp thường lựa chọn khi đối mặt với suy thoái. Tuy nhiên, thách thức thường gắn liền với thời cơ. Trong mọi tình huống, việc cố gắng bám lấy thị trường, tìm đầu ra mới cho sản phẩm luôn là ưu tiên số một. Để đảm bảo điều này, doanh nghiệp cần phải tăng cường hiệu quả hoạt động marketing ngay cả khi ngân sách dành cho marketing đã rất eo hẹp. Nắm vững những đặc tính, tác động của khủng hoảng và kịp thời điều chỉnh chiến lược marketing phù hợp sẽ là cách giúp doanh nghiệp không chỉ vượt qua được khó khăn trước mắt, mà còn tận dụng được cơ hội để bứt phá.

1. Nghiên cứu khách hàng. Hơn lúc nào hết, bạn cần hiểu rõ cách thức khách hàng xác định tại các giá trị và phản ứng với khủng khoảng. Đặc tính mềm dẻo của các đường cong về giá đang thay đổi. Khách hàng sẽ dành nhiều thời gian hơn để tìm kiếm các sản phẩm có độ bền cao hơn, mặc cả kỹ hơn trước khi mua hàng. Họ cũng sẵn sàng trì hoãn mua sắm hoặc trả giá thấp. Những tính năng cần phải có của ngày hôm qua có thể trở thành tính năng không thiết yếu của ngày hôm nay. Các thương hiệu có uy tín sẽ là lựa chọn số 1, trong khi nhu cầu dành cho các thương hiệu hoặc chủng loại sản phẩm mới không được coi trọng.

2. Tập trung vào những giá trị gia đình. Khách hàng thường có xu hướng “co cụm” trong phạm vi gia đình. Khi đưa ra thông điệp quảng cáo, hãy lựa chọn những hình ảnh gia đình ấm cúng thay vì những hình ảnh mạnh mẽ, mạo hiểm hay có điểm nhấn là cá tính của các cá nhân nổi tiếng. Marketing qua thiệp mừng, điện thoại, những nội dung liên quan tới các hình thức tiêu dùng cần thiết như trang trí nhà cửa, giải trí tại gia… sẽ vẫn có hiệu quả vì cảm giác bất ổn khiến khách hàng thích ở nhà nhiều hơn nhưng vẫn muốn duy trì kết nối với người thân và bạn bè.

3. Duy trì ngân sách marketing. Khủng khoảng kinh tế không phải là thời điểm tốt để cắt giảm chi phí dành cho các hoạt động tiếp thị. Thông thường, các công ty duy trì được hoạt động marketing trong thời suy thoái sẽ tăng cường được thị phần và hiệu quả đầu tư so với những công ty lựa chọn chính sách thắt chặt hầu bao. Do tâm lý bất an, khách hàng cần được tái khẳng định niềm tin vào sản phẩm hay dịch vụ một cách thường xuyên. Nếu buộc phải cắt giảm chi phí marketing, hãy cân nhắc chuyển sang các hình thức ít tốn kém hơn như chuyển từ quảng cáo truyền hình sang phát thanh, tăng cường thông tin điện tử… Cũng có thể triển khai có trọng điểm các chiến dịch marketing trực tiếp để mang lại hiệu quả tức thời hoạt động kinh doanh.

4. Điều chỉnh danh mục sản phẩm. Phối hợp với bộ phận bán hàng, người làm marketing cần đưa ra dự báo về nhu cầu cho từng chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Nên chủ động loại bỏ ra khỏi danh mục marketing những sản phẩm được dự báo là không được ưa chuộng trong bối cảnh kinh tế suy thoái. Nên tập trung giới thiệu chất lượng sản phẩm, độ tin cậy, độ bền và tính an toàn. Những sản phẩm mới có sức cạnh tranh với những sản phẩm đã có trên thị trường vẫn có thể được tiếp thị, nhưng nên tập trung khai thác từ lợi thế về giá hơn là qua hình ảnh thương hiệu.

5. Hỗ trợ các nhà phân phối. Chẳng ai muốn tình trạng đọng vốn kéo dài với lượng hàng tồn kho lớn. Hãy chia sẻ những khó khăn với các đại lý phân phối của bạn thông qua các chính sách ưu đãi và khuyến khích phù hợp. Trước sức ép tìm đầu ra cho sản phẩm thời khủng hoảng, không nên vội vàng tiếp cận cả các kênh phân phối cấp thấp, bởi động thái này có thể ảnh hưởng tiêu cực tới quan hệ của bạn với các đại lý hiện tại và cả hình ảnh thương hiệu đã dày công xây dựng từ trước đến nay. Cũng nên lưu ý rằng đây là cơ hội vàng để loại bỏ những đại lý hoạt động kém hiệu quả, tăng cường năng lực đội ngũ bán hàng thông qua việc lựa chọn và tuyển dụng nhân viên bán hàng có năng lực vừa bị các công ty khác sa thải.

6. Điều chỉnh chính sách giá. Khách hàng sẽ sẵn sàng đầu tư thời gian tìm kiếm để mua được những món hàng tốt nhất. Không nhất thiết phải giảm giá bán, nhưng bạn nên nghĩ tới các động thái kích cầu như chỉ giảm giá bán tạm thời cho những sản phẩm trị giá thấp, khuyến mãi khi mua hàng… Cách thức tiến hành bao gồm cải thiện chất lượng nhưng vẫn giữ giá, giảm giá nhưng vẫn duy trì chất lượng. Tuyệt đối tránh cùng lúc giảm cả chất lượng và giá.

(SEMvietnam – Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn cuối tuần)

Những ” con chim kền kền” của thời khủng hoảng kinh tế

(Nguoilanhdao) – Các nhà đầu tư chuyên đi săn tìm các công ty sắp phá sản để mua lại với giá hời trong bối cảnh nền kinh tế khủng hoảng còn có biệt danh là “những con chim kền kền”.

Thời điểm tháng 11 năm ngoái, nhà đầu tư tỷ phú Warren Buffett đã bày tỏ những ý kiến khiến các nhà đầu tư Mỹ lo ngại: “Tham lam khi người khác sợ hãi”.

Nhiều nhà đầu tư cơ hội khác có tiền mặt cũng giống như câu châm ngôn trên, tập trung đầu tư và tìm kiếm những miếng mồi béo bở trong hoàn cảnh thị trường thế giới có nhiều biến động, xáo trộn.

Nhà đầu tư đồng thời là nhà hoạt động xã hội, tỷ phú Mỹ Carl Icahn người chủ sở hữu của nhiều công ty có giá hấp dẫn, kinh doanh trong ngành công nghiệp luyện kim, bất động sản và giờ đây chuyển sang lĩnh vực giải trí và trò chơi. Ông ta đã đề nghị mua 325 triệu USD món nợ của một xưởng sản xuất quần áo cho rạp phim có tên Lions Gate Entertainment, sau khi đã mua 4,5% cổ phần của hãng này hồi đầu năm nay.

Mặc dù có thái độ đề phòng song hãng Lions Gate khó chống lại tham vọng của Icahn. Những nhà tài chính cũng muốn than gia một phần nói rằng những kế hoạch đấu giá một số khu vực giải trí như Tropicana Casino và Resort tại Atlantic City, N.J. đang trong nguy cơ phá sản và sẽ là cơ hội để họ sẽ hành động trong vài tuần tới.

Đối với trường hợp của nhà đầu tư tỷ phú nổi tiếng “trục lợi” Wilbur Ross. Mặc dù đã mất 500 triệu USD trong 6 tháng trước vì thị trường biến động mạnh, nhưng ông hiện đang tập trung kế hoạch thâu tóm hàng loạt công ty có nguy cơ phá sản.

Vào tháng Giêng năm nay, Wilbur Ross đã chi 7,3 triệu USD để mua lại quyền điều hành tại ngân hàng tại Florida tên là First Bank & Trust, cuối tháng 9 năm ngoái, ông tiếp tục đầu tư 80 triệu USD vào một hãng hàng không giá rẻ SpiceJet.

Với xu hướng săn tìm những công ty đang suy yếu, Ross cũng không ngần ngại bày tỏ quan điểm với giới truyền thông rằng những “con mồi” chủ chốt của ông là các công ty trong lĩnh vực dịch vụ tài chính.

Trùm tư bản kinh doanh khách sạn Mohamed bin Issa Al Jaber đã tâm sự về việc ông đã giành được 12 trong số những khách sạn Starwood, chuỗi khách sạn sang trọng bậc nhất tại Pháp với số tiền khoảng 2,6 tỷ USD.

Đề xuất của Al Jaber được công bố hồi tháng 10 năm ngoái. Những khách sạn mà ông mới mua được được gộp vào chuỗi khách sạn lâu đời và sang trọng nhất Paris’ Hôtel de Crillon như chiến lợi phẩm mà ông thu được.

Al Jaber dự đoán rằng, ông đang sở hữu chuỗi khách sạn lâu đời nhất và nó sẽ sinh lời lớn trong tương lai.

Một tên tuổi lớn trong những “thợ săn” các món hời trên là trùm buôn bán tạp phẩm John Catsimatidis. Ông chính là người đã cố gắng cải tổ lại công ty năng lượng phá sản tên là SemGroup.

Nhà đầu tư Gerald Ford cũng là một trong những người mua được món lợi lớn giá rẻ là ngân hàng đang xuống dốc.

Ngoài ra là trùm tư bản, tài phiệt người Nga Mikhail Prokhorov. Ông là người mua lại phần lớn cổ phần tại một ngân hàng đầu tư Renaissance Capital đang bên bờ vực phá sản với giá 5 tỷ USD tiền mặt.

Chấp nhận đặt cược lớn trong khoảng thời gian biến động đã giúp những nhà đầu tư “cơ hội” này thu lãi hàng tỷ USD. Những tỷ phú trục lợi thường được nhắc đến nhiều nhất là Icahn, Buffett và nhà đầu tư tiên phong George Soros. Vào năm 1992, sự nổi tiếng của Soros là dự đoán về sự biến động của đồng bảng Anh và ông đã kiếm cho mình 1 tỷ USD thời đó.

Vẫn còn quá sớm để nói về thành công của những vụ đánh cược lớn trong thời gian gần đây, nhưng phải thực sự công nhận các tỷ phú này đã là người đến sớm.

Khi cuộc khủng hoảng tín dụng bắt đầu, nhiều tỷ phú cỡ bự đã nhanh chóng lập kế hoạch tìm kiếm và thâu tóm nhiều công ty. Như trường hợp hoàng tử Alwaleed, ông đã công bố với báo giới về cú đúp đầu tư vào Citibank. Nhà tài chính người Anh tên là Joseph Lewis đã nắm gần 10% cổ phần tại ngân hàng “quá cố” Bear Stearns và nhà đầu tư Sam Zell đang công khai rao bán ông ty Tribune Co. Cả ba tỷ phú này đã mất khá nhiều tiền trong những vụ đánh cược như thế và nhiều khả năng họ phải trả giá vì sự phán đoán sai lầm của mình.

Những tỷ phú gần đây đã đánh cược thận trọng hơn giống như tỷ phú dòng dõi hoàng tộc UAE là Mansour bin Zayed Al Nahayan và ông trùm quyền lực Mexico Carlos Slim Helú. Cả hai người này đã đầu tư vào ngân hàng Barclays của Anh và tờ báo nổi tiếng của Mỹ The New York Times Co.

Họ đã mua những cổ phiếu ưu đãi và chúng đã sinh lợi trung bình 14% cho tới khi họ giao dịch nó trên sàn chứng khoán theo thứ tự là năm 2014 và 2015.

Những ông trùm khách sẽ công khai thông tin về số phận của phần tài sản mà họ đang đánh cược khi giá cổ phiếu tiếp tục biến động trong thời gian gần đây. Buffett đang nắm giữ một thỏa thuận mua bán khi ông bỏ ra 5 tỷ USD để mua cổ phiếu ưu đãi của ngân hàng Goldman Sachs vào cuối tháng 9 năm ngoái. Những cổ phiếu ưu đãi này không chuyển nhượng được, tuy nhiên chúng sinh lợi 10% cổ tức cho ông.

Đã có một số tỷ phú tham gia vào cuộc săn tìm mối lợi phải bỏ cuộc như nhà đầu tư tài chính Nicolas Berggruen, Tom Hicks và Nelson Peltz. Họ đã bỏ khá nhiều tiền với mục đích đặc biệt là giành được một số công ty.

Berggruen là một trường hợp, ông đã đổ 528 triệu USD qua hình thức SPAC (mua bán và sáp nhập doanh nghiệp cho mục đích niêm yết) vào tháng 12/2006 và tận dụng vận may tiếp cận một quỹ đầu tư tại châu Âu tên là GLG tại sàn chứng khoán New York 6 tháng sau đó. Ông có xấp xỉ 1,8 tỷ USD và chỉ vài tháng sau ông mắc nợ SPACs và trở thành vật sở hữu trong vòng 2 năm và bị ép buộc trong giao dịch.

Không biết có bao nhiêu tỷ phú phải bỏ cuộc như thế trong việc săn tìm những món hời trong những năm gần đây. Nhưng một điều chắc chắn là Như thế nào (How) và Khi nào (When) họ lựa chọn cơ hội và tiếp cận những công ty đang “đau ốm” trong nền kinh tế.

(SEM vietnam – Theo nguoilanhdao)