Giáo trình 20 kỹ năng cần thiết cho bạn

# Kỹ năng phỏng vấn tìm việc
Download: http://www.mediafire.com/?tmwmn2ucyzm

# Kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh
Download: http://www.mediafire.com/?yemuqzgeoi2

# Kỹ năng giao quyền
Download: http://www.mediafire.com/?jzynhlvzmy2

# Kỹ năng giảng dạy hiện đại
Download: http://www.mediafire.com/?iyzymnztjzn

# Kỹ năng đọc hiệu quả
Download: http://www.mediafire.com/?tykkzj3tggv

# Kỹ năng điều hành hội thảo
Download: http://www.mediafire.com/?wmywwdijg5z

# Kỹ năng tổ chức công việc
Download: http://www.mediafire.com/?ixvnnyi4thy

# Kỹ năng nhà lãnh đạo
Download: http://www.mediafire.com/?ym2mmtmmkjz

# Kỹ năng đàm phán
Download: http://www.mediafire.com/?12j0eatnlzd

# Kỹ năng điều hành cuộc họp
Download: http://www.mediafire.com/?zg2tzzekl2d

# Kỹ năng thuyết phục
Download: http://www.mediafire.com/?njttytvzzve

# kỹ năng ra quyết định
Download:  http://www.mediafire.com/?nwdjeew4qnz

# kỹ năng viết báo cáo
Download: http://www.mediafire.com/?4j0mjnzddjc

# kỹ năng tư duy phát triển
Download: http://www.mediafire.com/?jmn2ed2egaz

# kỹ năng quản lý thời gian
Download: http://www.mediafire.com/?uemmgz5mxkd

# kỹ năng quản lý xung đột
Download: http://www.mediafire.com/?zondwewyhjw

# kỹ năng lãnh đạo theo tình huống
Download: http://www.mediafire.com/?tif5onln5iq

Cắt giảm chi phí một cách khôn ngoan

Cắt giảm chi phí đang là yêu cầu hiển hiện đối với mọi doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế khó khăn này, nhưng câu hỏi đặt ra là cắt giảm thế nào cho khôn ngoan để tiết kiệm mà không thiếu hụt.

Thận trọng với những sự phụ thuộc ngầm giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức bạn khi bạn đang đánh giá các bộ phận để cắt giảm. Trong trường hợp của Home Depot, một bộ phận lớn trong giá trị của họ là đội ngũ nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm và hữu ích. Đây là những thợ mộc, thợ ống nước và các kỹ sư điện chuyên nghiệp lâu năm. Họ có thể giúp các nhân viên mới vào nghề xử trí những tình huống bất ngờ. Sa thải họ và thay thế họ bằng những người làm việc bán thời gian và thiếu kinh nghiệm có thể giúp giảm chi phí trong một thời gian, nhưng sẽ xói mòn giá trị cơ bản của Dome Depot trong mắt khách hàng.

Những cắt giảm khác đều ảnh hưởng đến dòng người mua hàng, các món đồ không dự trữ trong kho và sự xói mòn cơ bản trong lòng trung thành của khách hàng. Vậy phải làm sao? Ric Merrifield của Microsoft gợi ý nên phân tích yếu tố “cái gì” trong quy trình kinh doanh.

“Cái gì” là những điều cụ thể một doanh nghiệp cần đạt được, chứ không phải là quy trình mà họ thường sử dụng để đạt được nó. Một vài điều có giá trị lớn; một vài điều thì không. Hiểu được sự khác biệt có thể đem đến cho bạn sự am hiểu sâu sắc về chỗ nào có thể cắt bỏ một cách an toàn và đâu là nơi mà bạn tốt nhất không nên động vào. Như là một hệ quả của ý niệm này, Merrifield và các đồng nghiệp của ông đã nhận ra rằng công việc giá trị cao thực sự đóng góp chỉ một tỉ lệ bé nhỏ trong tổng khối lượng công việc được thực hiện trong một tổ chức.

Càng xác định các cơ hội giảm chi phí nhanh, bạn càng có những cắt giảm có lợi về chi phí. Một cách tiếp cận hay là tìm kiếm và loại bỏ những hoạt động không cần thiết và những khoản chi trả quá mức, những khoản có vẻ rất rõ ràng nhưng lại có thể nhanh chóng biến mất trong tình hình phức tạp của một tổ chức lớn.

Merrifield nêu ví dụ về một công ty đã sơ suất thanh toán cho cùng một người cung cấp 19 lần cho một lần mua hàng và sử dụng đúng một cơ sở dữ liệu để đưa vào quy trình xác nhận! Một lần, sự trùng lặp đó đã được phát hiện, đúng là hàng triệu đôla phí cấp phép đã biến mất.

Lexington Analytics đã cứu được hàng triệu đôla của các khách hàng bằng cách triển khai hệ thống phân tích chi phí tinh vi. Một trong những trường hợp nghiên cứu của họ, một công ty dịch vụ đã phát hiện ra rằng họ đang mua cùng một món hàng từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau, nhưng lại phải trả những mức giá khác nhau. Khi có được thông tin đó, công ty dịch vụ đã đàm phán mức giá thấp hơn trung bình khoảng 15-20% đối với tất cả các món hàng, kết quả là thu nhập ròng của công ty tăng lên nhanh chóng mà không cần phải cắt giảm các loại dịch vụ hay chất lượng.

Loại bỏ sự phức tạp. Một tổ chức có thể cắt bỏ sự phức tạp không cần thiết trong cách tiến hành kinh doanh. Điều này không chỉ giúp giảm chi phí, mà còn mang lại sự hài lòng lớn hơn cho khách hàng nhờ vào việc bỏ bớt những hoạt động không cần thiết. Tôi đề nghị bắt đầu với các khoản chi trả và các quy trình lập hóa đơn – trong nhiều trường hợp, có những khoản tiền lớn bị nhân đôi, công việc phức tạp và không cần thiết đã len lỏi dần vào các quy trình trong nhiều năm qua.

Không phải tất cả các khách hàng đều tốt. Đôi khi, cách tốt nhất để cắt giảm chi phi chính là “sa thải” những khách hàng đắt giá và có chi phí duy trì quan hệ cao khiến bạn phải hứng chịu sự phức tạp hoặc các hoạt động dịch vụ đắt hơn giá trị mà khách hàng đó có thể mang lại.

Best Buy nhận ra rằng rất nhiều các chi phí của họ bắt nguồn từ một vài khách hàng có cách cư xử không tốt. Ví dụ, những người mua đi mua lại và trả lại những món hàng đã tạo ra chi phí khổng lồ đối với hoạt động quản lý và kiểm kê. Do vậy Best Buy theo dõi và hạn chế những loại hành vi này.

Các nhà bán lẻ quần áo cũng áp dụng cách thức này. Ngân hàng trên mạng ING Direct thường xuyên “sa thải” những khách hàng quá đòi hỏi, sử dụng quá mức dịch vụ tư vấn điện thoại hay quản lý của ngân hàng. American Express cũng đang đề nghị một nhóm khách hàng một thẻ quà tặng trị giá 300 đôla để thanh toán khoản nợ của họ và xóa bỏ các thẻ mua hàng của họ.

Chiến lược trước, cắt giảm chi phí sau. Mặc dù đây là lý thuyết nhàm tai lâu nay, nhưng cắt giảm chi phí trên diện rộng thường ít khi dẫn dến kết quả như mong muốn. Trong những trường hợp đó, mọi người đơn giản là không nhận ra một con đường khác sẽ dẫn đến thành công. Do đó những nhân viên tốt nhất rời bỏ bạn do sự cạnh tranh, những người ở lại thì trở nên mất tinh thần và lo lắng, băn khoăn liệu họ có thể bị sa thải không.

Thay vào đó, điều cần thiết là một nhận thức rõ ràng về mục đích để tập hợp trí tưởng tượng của mọi người, để từ đó các hoạt động mang tính chiến lược then chốt được thực hiện tốt trong khi những thứ ít quan trọng hơn bị loại bỏ một cách đồng loạt. Ví dụ DuPont đã làm sôi động công ty dệt may của mình (trước đó đã từng chậm phát triển) và đưa các nguồn lực của mình vào những khu vực tăng trưởng nhanh hơn như các thị trường mới nổi, các công nghệ số mới và công nghệ sinh học như pin OLED.

Chi phí có thể tiết kiệm ở những nơi ngân sách không thể. Một trong những tình huống khó khăn của việc cơ cấu bất kỳ tổ chức nào là chi tiêu và tiết kiệm không nhất thiết phải tương ứng với nhau trong cùng ngân sách. Ví dụ, hãy xem xét ngân sách công nghệ thông tin của bạn. Yêu cầu bộ phận IT nâng cao hiệu quả quản lý tài khoản nợ của chủ mua hàng.

Nếu bạn không tìm được cách cắt giảm khôn ngoan, bạn có thể mắc sai lầm lớn khi cắt giảm. Ở các phòng thí nghiệm hóa học thường có những người chịu trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả các dụng cụ bằng thủy tinh đều sạch sẽ và luôn sẵn sàng để sử dụng. Trong khi cắt giảm chi phí thiếu suy nghĩ, công việc đó đã bị loại bỏ. Các tiến sĩ hóa học được trả lương cao lại phải tốn thời gian tìm kiếm các dụng cụ thủy tinh sạch, tự làm sạch chúng hoặc không làm việc gì cả vì không được những dụng cụ cần thiết.

Tôi ngờ rằng kiểu cắt giảm thiếu suy nghĩ đó đang tiếp diễn ở tất cả mọi nơi hiện nay.

- Bài viết của Rita McGrath trên Harvard Business Publishing -

Theo Harvard Business Review/Tuần Việt Nam

Lãnh đạo có cần tới nguyên tắc xử thế?

Lãnh đạo được định nghĩa là mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới, trong đó lấy sự tin tưởng làm nền móng. Người lãnh đạo bản thân họ cần phải là người có đạo đức trong mọi quyết định và hành động của mình nhằm tạo ảnh hưởng tới cách cư xử của nhân viên một cách hợp lý.

Không có một tiêu chuẩn chung nào về các giá trị đạo đức đối với người lãnh đạo, một tổ chức chỉ đơn thuần là tập hợp những cá nhân cùng tồn tại trong những ranh giới chung. Một hệ thống giá trị cụ thể, rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong tổ chức hiểu được một cách khái quát về những điều cấu thành lên hành vi cư xử đẹp.

Sẻ chia giá trị

Trong vai trò người lãnh đạo có đạo đức, bạn có trách nhiệm thiết lập tiêu chuẩn cho sự tin tưởng. Chỉ khi bạn là người duy nhất kiểm soát mọi công việc, bạn có thể tạo lập những điểm chuẩn để việc kinh doanh đi theo đúng quỹ đạo của nó. Tuy nhiên lãnh đạo bằng ví dụ cụ thể có thể bản thân nó vẫn là chưa đủ. Bạn cần truyền tải một thông điệp rõ ràng tới những người còn lại trong tổ chức về những tiêu chuẩn họ phải gắn bó, tuân theo. Chia sẻ vốn kiến thức và những giá trị của bạn với tập thể nhân viên vì chính quyền lợi của tổ chức, công ty bạn lãnh đạ. Sự chia sẻ có giá trị trong công ty chính là phương thức hiệu quả để củng cố thông điệp cần truyền tải.

Định hướng về mặt chất lượng

Nguyên tắc xử thế trong kinh doanh, hay đạo đức kinh doanh là tất cả những gì liên quan đến việc mang lại giá trị cho khách hàng và những cổ đông khác. Đó là lí do tại sao một chính sách hiệu quả phải là một thành phần trong chiến lược phân tích thông tin hàng ngày của công ty. Nhiệm vụ của bạn là tìm ra căn nguyên của vấn đề và điều hành chính sách chất lượng này đối với toàn doanh nghiệp. Những doanh nghiệp lớn đã thể hiện sự lãnh đạo đúng đắn, chuyên nghiệp của họ bằng việc theo đuổi nội quy đạo đức đặc trưng một cách nghiêm khắc.

Cởi mở

Một điều hiển nhiên rằng trong các tập đoàn lớn, người lãnh đạo sẽ lệ thuộc nhiều hơn vào nhóm chuyên gia cố vấn nòng cốt trong những quyết định đặc biệt quan trọng. Cách xử thế của lãnh đạo là tất cả những gì liên quan đến sự hợp tác cởi mở hơn giữa các thành viên khác nhau. Một nhóm gây ảnh hưởng thay đổi nhiều hơn và lớn hơn đối với tổ chức tuỳ vào những nhu cầu của tình huống cụ thể, có thể đưa ra những quyết định công minh hơn.

Tham gia

Mặc dù bạn có quyền lực để đưa ra các quyết định, cho phép nhân viên tham gia vào các tiến trình thì việc hỗ trợ hay hướng dẫn thành viên trong nhóm của bạn là việc làm rất cần thiết. Do đó, các thành viên có thể tận dụng được khả năng của họ một cách triệt để. Áp dụng kỹ năng này trong đạo đức của người lãnh đạo sẽ đặc biệt hiệu quả khi bạn mong muốn tạo ra sự thay đổi hay giảm thiểu rủi ro.

Lên kế hoạch kế nhiệm

Tất cả những người lãnh đạo, bao gồm cả những chủ doanh nghiệp tư nhân, độc lập đều phải lên kế hoạch để một ngày nào đó “giải phóng sự kìm kẹp” cho ứng cử viên sáng giá và giúp họ trở thành người nối tiếp mình một cách hiệu quả.

Điều này không phải là một tiến trình mà chỉ cần một đêm đã có thể làm được. Lên kế hoạch tìm người kế cận là một phần không thể thiếu của người lãnh đạo có tư cách, và phải bắt đầu trong suốt thời kỳ đương nhiệm của người lãnh đạo hiện tại. Những lãnh đạo tiềm năng phải là người được lựa chọn, được hướng dẫn, đào tạo để đảm nhiệm trong tương lai. Liên kết chặt chẽ với điều nói trên chính là câu hỏi: người lãnh đạo phải là người chèo lái các công việc trong bao lâu? Không tính đến tuổi nghỉ hưu bắt buộc, một lãnh đạo có đạo đức phải lựa chọn cách thức lãnh đạo để duy trì thời gian làm việc của mình lâu cho đến khi nào nhân viên, mọi người quanh ông ta vẫn cảm thấy rằng sự lãnh đạo đó là vì những quyền lợi lớn hơn của công ty. Khi cân nhắc vấn đề này, người lãnh đạo đó phải đặt các quyền lợi cho bản thân mình sang một bên.

Có một quan niệm sai lầm khá phổ biến rằng các đạo đức lãnh đạo thường “dễ thay đổi”. Nhưng sự thật vẫn là sự thật. Một nhà lãnh đạo có đạo đức luôn có tầm ảnh hưởng cũng như “quyền lực” hơn bất kỳ ai khác. Điều làm anh ta nổi bật hơn so với những người khác, đó là vì anh ta đã nhìn thấy được những giá trị đã được gìn giữ trong suốt quá trình lãnh đạo của mình.

( SEMvietnam – Theo Lanhdao )

Giải pháp “nỗ lực thêm nữa”

Sáu mươi cuộc điện thoại! Đó là những gì bạn tôi, nguyên Phó Chủ tịch điều hành cho các thương vụ quốc gia, phải bỏ ra để săn đón một cuộc hẹn gặp với một khách hàng mới. Anh đã duy trì những cuộc gọi này ròng rã trong suốt 16 tháng; mỗi lần gọi là thêm một lần anh nỗ lực thu hút sự chú ý của khách hàng.

Và cuối cùng, khi anh có cơ hội ngồi đối diện trực tiếp với khách hàng, người này đã cảm ơn anh chân thành vì anh đã không bỏ cuộc. Sự kiên trì đó đã giúp công ty của bạn tôi đứng vững trên thương trường.

Câu chuyện mà tôi kể chỉ mới dừng lại ở những cuộc đàm thoại, nhưng cũng cho chúng ta thấy sự cần thiết biết bao tính kiên trì, dẻo dai giữa bối cảnh nền kinh tế xuống dốc như hiện nay. Thật chẳng có gì khó khăn để rơi vào tình trạng thoái chí khi ngày ngày đều dồn dập những tin tức không vui, chính những mẩu tin đó đã đẩy chúng ta tới tâm trạng tuyệt vọng, chán chường.

Vấn đề nằm ở chỗ cần phải có nhiều nhà quản lý dạn dày kinh nghiệm hơn chỉ cho họ đường đi nước bước đúng đắn để họ tự biết cách cư xử. Không phải chỉ là nói dăm ba câu vô vị, mà phải chỉ cho họ từng bước hành động. Xuất phát từ tinh thần đó, tôi đề xuất giải pháp “nỗ lực thêm nữa”. Hãy cùng xem bạn có thể làm gì nhé:

Kéo dài sợi dây liên kết với khách hàng thêm một đoạn nữa. Rất nhiều khách hàng hiện thời đang rời bỏ, không mua hàng của chúng ta nữa. Nhưng đừng để thực tế đó ngăn cản bạn tiến tới, tiếp cận và gặp gỡ họ. Những ai hôm nay có khả năng thu hẹp khoảng cách với khách hàng của họ sẽ là những người thu được lợi ích trong tương lai.

Thử một lần nữa đưa các ý tưởng lên tầm cao mới. Thời đại càng khó khăn bao nhiêu thì càng thuận lợi bấy nhiêu để tung ra những ý tưởng mới. Có một số vị sếp bản chất đã khiên cưỡng với sự đổi thay. Nhưng bạn có thể cố gắng thử sức thêm một lần nữa để minh chứng cho họ thấy những ích lợi do ý tưởng tuyệt vời của bạn mang lại. Phải chắc chắn rằng minh chứng bạn đưa ra liên quan mật thiết tới các tình huống kinh doanh cụ thể. Hãy khéo léo tận dụng bối cảnh suy thoái như một điều kiện để củng cố vững chắc tiềm năng nổi bật từ đề xuất của bạn.

Nỗ lực thêm nữa để cho sếp thấy và cảm nhận được những thử thách thực sự đang đe dọa công việc kinh doanh của bạn. Hãy lắng nghe những gì họ nói với bạn. Học hỏi từ chính những gì họ chia sẻ với bạn. Tìm ra cách thức tốt nhất để áp dụng một vài ý tưởng, kinh nghiệm đó vào thực tế. Không phải mọi thứ một ông chủ gợi ý đều là quý như vàng, nhưng hãy cho họ thấy thiện chí, tinh thần sẵn sàng học hỏi khi lắng nghe của bạn.

Và cuối cùng, hãy nghĩ về những gì bạn có thể làm thêm nữa với công việc của cá nhân, chức năng, nhiệm vụ, và lĩnh vực kinh doanh đặc thù của riêng bạn.

Dù cho có thực hiện tất cả các chiến thuật trên cũng chưa có gì làm đảm bảo chắc chắn. Bản thân bạn hay công việc kinh doanh của bạn có thể vẫn sẽ không đứng vững trong bối cảnh kinh tế ngặt nghèo như hiện nay. Đẩy lùi khó khăn có thể hữu ích trong một cuộc đua sức bền, nhưng nó sẽ không giúp ích trong việc tạo thêm các khách hàng mới, hoặc những mối làm ăn mới nếu những lời chào mời của bạn không đủ sức cạnh tranh hấp dẫn.

“Việc khó khăn nhất là quyết định hành động, phần còn lại hoàn toàn chỉ là kiên trì, vững chí. Nỗi sợ hãi chỉ là những con hổ giấy. Bạn có thể làm bất kì điều gì bạn quyết tâm làm” – trích lời nữ phi công nổi tiếng Amelia Earhart.

Sự kiên trì, quả cảm sẽ mang lại quả ngọt. Có thể không phải là ngay bây giờ, nhưng theo thời gian, nhất định sẽ có ngày bạn được hái quả. Những ông chủ và các vị quản lý hôm nay ngoan cường bao nhiêu thì tương lai sẽ được hưởng lợi ích bấy nhiêu từ chính sự ngoan cường đó. Tinh thần đó sẽ tỏ ra hữu ích với họ cả bây giờ và trong tương lai.

- Bài viết John Baldoni trên Harvard Business Publishing –

( SEMvietnam – Theo Tuần Việt Nam )

Ông chủ ZonQ: “Khách hàng là yếu tố sống còn”

Quyết đoán và có đầu óc kinh doanh, anh Phạm Minh Quang đã đưa công ty cổ phần thương mại và công nghệ ZonQ Việt Nam trở thành một hệ thống phục vụ cộng đồng nổi tiếng trên mạng Internet.

Khởi đầu từ đam mê

Từng là học sinh lớp chuyên toán tin nhưng Minh Quang, chàng trai đất Hà thành sinh năm 1979 này lại chọn cho mình một hướng đi hoàn toàn khác xa với lĩnh vực công nghệ thông tin: thi đỗ vào trường đại học Kinh tế quốc dân. Thế nhưng, không chịu dừng lại ở đó, niềm đam mê kinh doanh cộng với mong muốn được làm ông chủ một doanh nghiệp riêng, Quang quyết định sang Pháp, Thụy Sĩ để học hỏi thêm.

Trở về nước, với vốn kiến thức học hỏi được bên trời Tây về kinh tế cũng như công nghệ thông tin, năm 2006, Minh Quang và một vài người bạn thân chung tay thành lập Công ty cổ phần công nghệ và thương mại ZonQ với mục tiêu tạo ra các hệ thống thông tin mang tính công nghệ cao, phục vụ thương mại và cộng đồng.

Ban đầu, Quang mua lại hệ thống thương mại điện tử bán hàng trực tuyến mbhn.vn (Muabanhangngay.vn) nhằm tạo cho người tiêu dùng có một thói quen mua sắm mới. Khó khăn lớn lúc đó là đa số người dân Việt Nam vốn có “truyền thống” mua hàng theo kiểu “sờ tận tay” nên anh và đội ngũ của ZonQ đã phải rất nỗ lực để tạo dựng niềm tin nơi khách hàng. Và rồi, ZonQ cũng đã làm hài lòng ngay cả những khách hàng kĩ tính nhất. Hệ thống bán hàng của anh được giới chuyên môn gọi là siêu thị trực tuyến, nơi cung cấp đủ các chủng loại mặt hàng từ thiết bị văn phòng, đồ điện tử, điện lạnh, gia dụng, nội ngoại thất cho đến lương thực, thực phẩm, v.v…

Các chuyên gia về mô hình này ở nước ngoài đánh giá cao về tính tiện dụng và chất lượng mặt hàng cũng như dịch vụ của ZonQ. Nhiều Việt kiều khi về nước cũng tỏ ra bất ngờ với thành công của Quang và ZonQ trên một thị trường còn khá lạ lẫm với mô hình này như Việt Nam.

Cùng với Goldmart.vn và Megabuy.vn, Muabanhangngay.vn đã nhanh chóng trở thành nơi mua hàng trực tuyến quen thuộc và tin cậy của người tiêu dùng. Để đáp ứng thêm nhu cầu muốn xem hàng tận nơi, Quang còn mở thêm hai shop offline tại 17T7 khu chung cư Trung Hòa, Nhân Chính và số 376/14/3 Đường Bưởi

Ngoài ra, Quang mở rộng kinh doanh với các sản phẩm và dịch vụ khác như: cung cấp các giải pháp website trọn gói toàn diện cho các doanh nghiệp và tổ chức (tư vấn domain, hosting, ý tưởng, thiết kế giao diện, thi công và quản trị nội dung), Outsource phần mềm, phát triển các hệ thống đa người dùng như cổng thông tin: portal, mạng xã hội ảo (VC), thương mại điện tử…

Các hệ thống luôn được đảm bảo tính bảo mật, ổn định cao, hoàn toàn trực tuyến, sự dụng đơn giản và khác biệt và sử dụng công nghệ mới nhất (Windows Server 2003, ASP.NET 3.5, Micrsoft SQL Server 2005, …)e-store, …)

Đáng chú ý là Minh Quang và ZonQ đã nghiên cứu và xây dựng thành công hệ thống Sàn giao dịch B2B, kênh Kinhtenet.vn, vietnam.com.vn, cổng thông tin cho người cho người yêu thích Apple zon.vn, website cho các doanh nghiệp như: newvision.com.vn, cuoisanhdieu.com, davidminhduc.vn, thaiphuonganh.vn … và đã được ứng dụng một cách hiệu quả cũng như nhận được những đánh giá cao từ phía khách hàng.

Khách hàng là yếu tố sống còn

Anh Quang cũng như ZonQ luôn coi sự hài lòng của khách hàng là yếu tố sống còn đến quyết định thành công của doanh nghiệp mình. Bởi vậy, ZonQ luôn phấn đấu để đáp ứng tốt nhất những nhu cầu vượt trên mong đợi của họ, cố gắng để đảm bảo chất lượng tốt nhất trong mỗi sản phẩm, mỗi việc làm. Nắm bắt được tâm lý của khách hàng về thời gian ứng dụng sản phẩm vào thực tế, ZonQ đưa ra một quy trình chặt chẽ và chuyên nghiệp hơn, được cam kết bằng hợp đồng nhằm hoàn thành nhanh sản phẩm của khách hàng.

Chế độ chăm sóc khách hàng chu đáo là tiêu chí hàng đầu của ZonQ. Tuỳ theo loại sản phẩm mà ZonQ có các chính sách đổi hàng hoặc trả lại hàng khác nhau chẳng hạn như sản phẩm bị lỗi do nhà sản xuất, sản phẩm không đúng như mô tả trên hệ thống siêu thị hay sản phẩm có giá quá cao so với giá trung bình trên thị trường…

Để tiện cho việc thanh toán trực tuyến, ZonQ xây dựng thêm hệ thống thanh toán trực tuyến thông qua các loại thẻ tín dụng quốc tế: Visa Card, Master Card, American Express.

Đối với những khách hàng đặt làm website của ZonQ, Quang lập thêm một diễn đàn để khách hàng có thể gửi yêu cầu hay nhận xét ý kiến về những sản phẩm.

“Khách hàng là thượng đế”, Phạm Minh Quang vẫn luôn coi câu châm ngôn này là kim chỉ nam dẫn đường để đưa ZonQ ngày càng có vị trí vững chắc trên thị trường kinh doanh trực tuyến vốn đang phát triển không ngừng tại Việt Nam.

Theo Nguoilanhdao

10 câu hỏi cho các CFO thời hậu khủng hoảng

Khủng hoảng tín dụng và cú sốc kinh tế đã đẩy các Giám đốc tài chính ra chiến trường với hàng loạt các động tác khẩn cấp, mà phần đông trong đó hướng tới mục tiêu duy trì sự tồn tại của công ty trong cơn suy thoái.

Ngay cả khi khi tình thế trở nên dễ thở đôi chút với những dấu hiệu phục hồi đâu đó xung quanh, các CFO vẫn còn nguyên cái sự đau đầu. Ngay với các công ty đã tránh được những cú đánh tồi tệ nhất của khủng hoảng thì phía trước vẫn còn đầy rẫy sự bất trắc và nguồn tín dụng vẫn đang thắt chặt.

Chỉ một số ít các doanh nghiệp quy mô lớn là còn đủ tiềm lực vốn và thời gian cho những chuyển động đáng kể. Và rủi ro với mỗi cơ hội kinh doanh cũng đã tăng lên.

Những đánh giá và phân tích của CFO vào lúc này là đầu vào quan trọng thúc đẩy quá trình tư duy phản biện tích cực của đội ngũ quản lý về các cơ hội kinh doanh và có cái nhìn tỉnh táo với chi phí, lợi nhuận và cả rủi ro trong hành trình theo đuổi các thành công kinh doanh.
McKinsey Quarterly đưa ra 10 câu hỏi giúp các CFO ưu tiên thứ tự giải pháp giúp doanh nghiệp vượt lên trong giai đoạn phục hồi kinh tế.

1. Quá trình phục hồi sẽ có hình dạng thế nào?

Dù giới chuyên môn phân tích có đồng thuận cao rằng thời điểm tồi tệ nhất của cuộc khủng hoảng đã qua rồi nhưng không ai có thể quả quyết về tương lai, vô vàn những bất trắc đang chờ đợi ở phía trước cả về bản chất và tốc độ.

Tiến trình hồi phục trong 12 đến 18 tháng có những thách thức hoàn toàn khác biệt so với những tiến bộ chậm rãi trong khoảng đủ dài 5 năm hay thậm chí có cả những bước lùi về ngưỡng suy thoái vừa qua. Các CFO cân nhắc thế nào về mức độ tác động của lạm phát tiền lương và giá cả, tỷ lệ thất nghiệp cao, tăng trưởng âm của thương mại thế giới, hay sự bay hơi nhanh chóng của giá trị đồng tiền?

Tiếp theo, nếu huy động tín dụng quá mức và nhu cầu sụt giảm có thể làm biến mất khả năng sinh lời của công ty và dẫn tới những hậu quả tai hại cho công ty, các CFO cần đưa thông điệp rõ ràng tới các vị quản lý rằng trong giai đoạn hồi phục sắp nên đặt những mục tiêu tăng trưởng khiêm tốn hơn là dồn lực để kỳ vọng vào bứt phá lớn lao.

2. Công ty đã có những động thái tái cấu trúc thích hợp?

Một nền kinh tế yếu sẽ khiến việc thực hiện các điều chỉnh vận hành trở nên dễ dàng hơn: công ty có thể nợ đọng nhiều hơn với các nhà cung cấp, công đoàn và cơ quan quản lý hợp tác hơn, và người lao động có nhận thức tốt hơn về sự cần thiết phải thay đổi.

Khi nền kinh tế bắt đầu được củng cố, những lợi thế này nhanh chóng biến mất. Đây là lúc các CFO thử thách đồng nghiệp bằng bài toán tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm đảm bảo an toàn chi phí trong trung hạn.

3. Chuỗi cung cấp của công ty có đủ linh hoạt?

Trong năm 2009, câu hỏi quan trọng nhất là “Điều gì xảy ra nếu tình trạng suy thoái tiếp tục tồi tệ hơn nữa?” Trong năm 2009, thứ cần quan tâm hơn là “Điều gì xảy ra nếu bất ngờ xuất hiện xu hướng hồi phục?” Tập trung quá nhiều vào cắt giảm chi phí và vốn lưu động có thể sẽ là nguyên nhân khiến các công ty không trở tay kịp trước sức cầu tăng lên mạnh mẽ.

Liệu chuỗi cung cấp của công ty có thể phản ứng kịp với những chuyển động mau chóng của thị trường cho dù có phải tăng chi phí và giảm bớt chất lượng thành phẩm? Nếu câu trả lời là không, thì các CFO cần dành thời gian để cân nhắc liệu công ty có thắt chặt hoạt động quá mức hay không.

4. Đã có sẵn một danh sách các mục tiêu thâu tóm?

Cuộc khủng hoảng, dẫu vậy, dường như thêm một lần nữa mang lại cơ hội chiêm nghiệm: giá trị thị trường vốn cổ phần phục hồi nhanh hơn rất nhiều các hoạt động kinh tế nền tảng.

Những công ty sẵn sàng chiến lược thâu tóm chỉ đợi tới khi nhận được dấu hiệu hồi phục rõ ràng là sẽ mau chóng chuyển động về hướng các thương vụ M&A hấp dẫn, và với sự chuẩn bị kỹ càng hơn so với những đối thủ còn lại, họ sẽ không bỏ lỡ cơ hội mà có lẽ phải rất rất lâu sau mới trở lại.

5. Có nên nối lại những trao đổi với các đối tác liên kết tiềm năng?

Năm 2008, rất nhiều công ty đã tiến hành những trao đổi về hợp tác chiến lược và liên doanh, liên kết. Năm 2009, nếu những nguyên lý và lôgic kinh doanh đó vẫn còn tốt nguyên, thì không hiếm đối tác nhận thấy áp lực đi tới hiện thực hóa những nội dung trên bàn họp đang ngày một tăng lên.

Hơn thế nữa, những hoạt động kinh doanh nổi lên sau giai đoạn suy thoái thiếu lợi thế cạnh tranh tương đối sẽ tìm thấy giải phải hiệu quả và nhanh gọn từ các liên doanh với những đối tác đang trong tình cảnh tương tự.

6. Có sẵn sàng cắt bỏ hoạt động kinh doanh hiệu quả kém?

Không có chỗ cho sự ủy mị trong lập kế hoạch danh mục kinh doanh. Cơn suy thoái năm 2008 đã làm thay đổi về cơ bản nhiều ngành công nghiệp, trong đó không ít hoạt động kinh doanh khi bước sang giai đoạn phục hồi đã mất đi các lợi thế cạnh tranh.

Cắt bỏ những hoạt động này hiển nhiên tốt hơn việc dành cả chu kỳ kinh tế tiếp theo để loay hoay tìm hướng cải thiện. Thật tốt nếu có thể bán đi mảng kinh doanh không còn nhiều lợi thế để thu về tiền mặt chờ đón cơ hội tiếp theo.

7. Bạn có đủ nguồn tài chính cần thiết cho giai đoạn tăng trưởng?

Tăng trưởng đòi hỏi có nguồn tài chính. Công ty sẽ cầ nhiều vốn lưu động hơn hoặc cần đầu tư để phát triển sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối và triển khai các chương trình marketing, hay như mua lại một mảng kinh doanh.

Tín dụng và vốn cổ phần trở thành những nguồn tài nguyên khan hiếm, và nỗ lực tài trợ tài chính mới có thể sẽ không kịp thời để hứng trọn cơ hội phục hồi của thị trường. Để chuẩn bị nguồn tài chính cho tăng trưởng các CFO cần chuẩn bị sẵn kế hoạch hành động, gồm cả việc huy động vốn cổ phần mới, phát hành trái phiếu và tìm kiếm khoản tín dụng bổ sung sẵn sàng ngay khi cần sử dụng. CFO tại các nền kinh tế chịu nhiều áp lực của biến động và bất trắc của khủng hoảng cần hiểu rõ rằng quá trình phục hồi sẽ tác động thế nào tới khả năng huy động vốn.

8. Bạn có tận dụng lợi thế của người mua trên thị trường nhân lực chất lượng cao và các nguồn lực khác?

Trong khủng hoảng, đa phần các công ty nỗ lực cắt giảm chi phí, giảm nhân sự, thu hụp ngân sách marketing, R&D, phát triển sản phẩm và đầu tư tài sản cố định.

Nhưng có một thực tế là những khoản này bỗng chốc rẻ hơn rất nhiều mức giá mà họ đã chi trả trong suốt hơn một thập kỷ qua, đặc biệt là nguồn nhân lực tài chính chuyên nghiệp và chất lượng cao.

Kết quả nghiên cứu những giai đoạn khủng hoảng từng diễn ra trong quá khứ cho thấy, một tỷ lệ đáng kể các công ty thành công trong giai đoạn phục hồi là những công ty đã biết bỏ tiền đầu tư đúng lúc vào nhân lực chất lượng cao, marketing, R&D, và đầu tư tài sản.

9. Quá trình hồi phục tiềm ẩn những rủi ro nào?

Kế hoạch quản trị rủi ro và xử lý những tình huống phát sinh luôn phát huy tốt trong giải quyết những vấn đề nổi lên mỗi ngày hơn là những chuyển dịch quan trọng có thể dự báo trước. Thời điểm kinh tế đổi hưởng cũng mang theo hàng loạt thay đổi cấu trúc và cả những hiệu ứng lan tỏa trên diện rộng có thể dự báo trước.

Vậy công ty có hiểu rõ và chuẩn bị thế nào với những rủi ro có thể phát sinh với những động thái dịch chuyển về tỷ giá và chi phí đầu vào? Công có có phương án xử lý thế nào với những thay đổi của kênh phân phối, khách hàng và cả nhà cung cấp? hay công ty có chuẩn bị cho mức độ biến động tiếp tục mạnh mẽ hơn trong quá trình phục hồi?

10. Có thể bán kế hoạch phục hồi cho các nhà đầu tư?

Có rất nhiều công ty đã không chuẩn bị cho tình huống suy thoái kinh tế, thiếu các kế hoạch rõ ràng để truyền thông với các nhà đầu tư hoặc không có câu trả lời thuyết phục cho các chuyên gia phân tích. Vậy đừng để điều đó xảy ra khi ai đó đặt câu hỏi công ty sẽ hành động ra sao một khi nền kinh tế chuyển sang giai đoạn phục hồi.

Theo Empirics

Mạng lưới nhân tài cho ngày mai

Dường như đây là lúc để nói về tài năng. Không phải ngày nay hầu hết mọi người hạnh phúc vì có việc làm đó sao? Không phải là nhân viên quan tâm hơn đển việc sắp xếp việc làm hơn là tuyển dụng sao? Và các công ty có gì trong ngân sách để cung cấp cho các chương trình đào tạo tốn kém?

Chắc chắn không ai còn phải tranh luận về tầm quan trọng của nhân tài, thậm chí là trong bối cảnh suy thoái. Nhưng theo một báo cáo gần đây, các công ty hầu như dành quá nhiều thời gian cho việc thu hút và giữ nhân tài. Ngoài ra, các công ty cũng thường mất khả năng nhìn nhận điều gì là hấp dẫn và có khả năng giữ chân người tài.

Gói lợi ích và thưởng chắc chắn là quan trọng. Nhưng cơ hội có được sự phát triển nghiệp vụ chắc chắn được đánh giá cao hơn tiền bạc trong sự hài lòng của nhân viên. Chỉ bằng cách giúp nhân viên xây dựng các kĩ năng và năng lực thì các công ty mới có thể thu hút và giữ chân nhân viên lại. Nhân tài chỉ làm việc tại một công ty và ở lại đó bởi vì họ tin rằng họ sẽ học hỏi tại đó nhanh hơn và tốt hơn là với công ty khác.

Nhưng chính xác là bằng cách nào người tài có thể học hỏi nhanh hơn, tốt hơn? Chúng ta biết rằng các chương trình đào tạo chính thức ngày càng gia tăng lợi ích cho những người tài. Nhưng những chương trình đó là tốn kém, đắt đỏ trong bối cảnh suy thoái.

Thay vào đó, nhân tài có thể phát triển bằng cách:

- Thử những điều mới mẻ.
- Trải nghiệm với những gì họ làm trong công việc và làm như thế nào.
- Thảo luận giải quyết vấn đề với những người có năng lực có những hiểu biết và những kĩ năng khác nhau.
- Tham gia vào mạng lưới nhân tài. Đây là cơ cấu hỗn hợp vô hình lớn nhất hoạt động trong các công ty và gia tăng thường xuyên trong và xuyên suốt cả công ty.

Không may thay, hầu hết các công ty lớn không khuyến khích hoặc thậm chí cho phép những nhân tài gắn chặt với nơi làm việc hoặc hợp tác với những nhân viên khác trong toàn doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức hình tháp và ma trận cản trở nhân viên dễ dàng làm việc và hợp tác với những người khác trong doanh nghiệp, chứ đừng nói đến là giữa các công ty với nhau.

Chiến lược công ty quá chú trọng đến mục tiêu tài chính theo quý thông qua việc liên tục cắt giảm chi phí thường không tạo ra sự tăng trưởng cần thiết để đem lại cơ hội phát triển và tiến bộ cho các nhân tài.

Bởi vì nhân tài có thể có ở tất cả các cấp ở công ty, những thay đổi cần thiết để phát triển nhân tài mở rộng đến hầu như tất cả các kía cạnh hoạt động của công ty. Hoạt động, tổ chức và chiến lược phải hài hoà với cái nhìn của nhân tài. Những điều đó phải được coi là một phần nền tảng cho việc coi tất cả các nhân viên như những người có năng lực sáng tạo đang không ngừng ứng biến với các tình huống không lường trước được.

Theo quan điểm này, nhân tài không phải là những người được đào tạo kĩ lưỡng với kiến thức sâu sắc và kĩ năng nhạy bén (những điều này thường được coi là tiêu biểu đặc trưng cho nhân tài): Họ cũng chỉ giống như mọi người.

Rất nhiều công ty lớn đã xây dựng trên cơ sở khái niệm “đẩy” nguồn lực vào những khu vực cần nhất. Cho dù đó là ở gian hàng bán lẻ, hoạt động của một nhà máy sản xuất, hay nhân lực tại một công ty dịch vụ, thì các biện pháp thúc đẩy cũng cố gắng dự đoán nhu cầu và sau đó phân phối đúng nguồn lực đúng nơi và đúng lúc.

Các chương trình đẩy cho phép các hoạt động quy mô có hiệu quả về chi phí nhưng với cái giá đắt là việc tiêu chuẩn hoá và kĩ thuật hoá cao các hoạt động và nhiệm vụ mà chúng yêu cầu. Điều gì sẽ xảy ra nếu một công ty phải tạo ra nhiều nền tảng thúc đẩy để giúp nhân viên tiếp cận được với các nguồn lực bất cứ lúc nào và bất cứ đâu họ cần? Điều gì sẽ xảy ra nếu như thay vì xử lý các trường hợp ngoại lệ như là các mối phiền toái cần phải loại bỏ, các công ty lại coi những vấn đề đó như cơ hội cho nhân viên học hỏi và trải nghiệm?

Các biện pháp kéo là cần thiết để khuyến khích việc học hỏi từ công việc bởi vì chúng tạo ra sự tiếp cận với các nguồn lực theo những cách không ngờ và do đó khuyến khích người tham gia cố gắng thử các biện pháp mới không hề khả thi trong các chương trình đẩy.

Biện pháp hoạt động này phải vượt khỏi số lượng nhỏ các doanh nghiệp mà công ty cộng tác. Để có thể nhận thức đầy đủ tiềm năng cho sự phát triển nhân tài rộng rãi trong hệ thống toàn doanh nghiệp, các công ty cần phải triển khai nhiều chương trình kéo tham vọng hơn, dễ dàng tổ chức với số lượng lớn các công ty.

Mạng lưới xử lý toàn cầu trong đó số lượng lớn những người có chuyên môn cao làm việc cùng nhau trong các bước phức tạp của một quá trình hoạt động chính ví như chuỗi cung cấp – đại diện cho tiềm năng của các chương trình kéo có quy mô. Trong những ngành công nghiệp khác nhau như dệt may, tiêu dùng điện năng và mô tô, “nhạc trưởng” là người tạo ra chương trình kéo cho hàng trăm thậm chí hàng nghìn người có chuyên môn.

Những mạng lưới này cho phép việc quản lý mở rộng quy mô của quá trình hoạt động chính của công ty – chuỗi cung cấp – ý tưởng sáng tạo và thương mại hoá sản phẩm – và quản lý mối quan hệ khách hàng – vượt ra khỏi danh giới doanh nghiệp. Chỉ khi các công ty có được cái nhìn toàn diện về tất cả các hoạt động này đòi hỏi việc đem lại giá trị cho người tiêu dùng cuối cùng thì nhân viên của họ mới có thể tham gia vào và có được lợi ích từ hệ thống các nhân tài đa doanh nghiệp.

- Bài viết của John Hagel III, John Seely Brown và Lang Davison trên Harvard Business Publishing -

Theo Tuần Việt Nam

Cắt giảm nhân viên mà không làm hỏng dịch vụ khách hàng

Nhân viên tận tâm và có động lực phục vụ khách hàng tốt hơn; khách hàng hài lòng với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sẵn lòng thể hiện sự hài lòng của họ, khiến các nhân viên của bạn cảm thấy yêu công việc của mình hơn. Đó là một vòng tuần hoàn của sự hài lòng.

Nhưng vòng tuần hoàn đó có thể bị phá vỡ bởi việc cắt giảm chi phí do suy thoái. Khi có ít nhân viên hơn cùng làm một khối lượng công việc và các nhân viên này lo lắng không yên và không có động lực khi thấy các đồng nghiệp bị sa thải, chất lượng dịch vụ có thể bị ảnh hưởng, khiến cho khách hàng rời bỏ bạn để quay sang đối thủ cạnh tranh.

Trong bối cảnh suy thoái, bạn cần tìm cách cắt giảm chi phí mà không làm xói mòn chất lượng dịch vụ hay tinh thần của đội ngũ nhân viên. Để thu hẹp hoạt động và vẫn phục vụ tốt nhân viên và khách hàng, tránh sự phân tách sai lầm giữa hai nhóm này. Bạn vẫn có thể hỗ trợ cả nhân viên và khách hàng ngay cả khi bạn không thể dành nhiều nguồn lực cho hai đối tượng như bạn muốn.

Suy nghĩ một cách chiến lược về cả hai nhóm và đối xử với họ một cách kính cẩn sẽ đảm bảo vòng tuần hoàn của sự hài lòng – sự liên kết thiết yếu giữa các nhân viên gắn bó lâu dài và những khách hàng hài lòng – sẽ không bị phá vỡ. Và nó sẽ đem đến cho công ty của bạn những thành công lớn hơn khi nền kinh tế đổi chiều.

Nếu bạn buộc phải sa thải nhân viên, hãy làm điều đó với tư duy luôn hướng đến sự hài lòng của khách hàng. Đầu tiên, một sự thật khắc nghiệt: “Lòng trung thành không đồng nghĩa với việc quan tâm đến một nhân viên không tạo ra giá trị”, Frederick Reichheld, làm tại Bain & Company (Boston) và là tác giả của cuốn Câu hỏi cuối cùng: Theo đuổi lợi nhuận và tăng trưởng thực sự (The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth) xuất bản năm 2006).

“Đó chỉ là nghĩa vụ của bậc cha mẹ, đối với kinh doanh làm như vậy chỉ dẫn đến thảm họa. Lòng trung thành có nghĩa là đặt phúc lợi của khách hàng và của nhân viên lên trên những lợi ích ngắn hạn”. Thừa nhận sự thực này có thể giúp bạn xác định được những khu vực dễ dàng để cắt giảm nhân viên trong suy thoái, mặc dù Reichheld khẳng định rằng bạn nên làm điều đó trong cả những thời kỳ thịnh vượng và khó khăn. Nhưng kịch bản phức tạp hơn là khi bạn bị buộc phải suy nghĩ kỹ lưỡng về việc phải sa thải các nhân viên làm việc hiệu quả.

Không phải là không trung thành với nhân viên khi để họ ra đi trong giai đoạn khó khăn, nhưng các chuyên gia gợi ý làm như vậy chỉ sau khi những cách thức khác đã được khám phá hoàn toàn – và chỉ sau khi bạn đã nói chuyện rõ ràng về điều đang xảy ra.

“Những người chọn lựa con đường đi dễ, ngay lập tức sẽ tiếp cận với việc cắt giảm nhân công mà không đánh giá các cơ hội để làm điều gì đó theo những cách khác hơn thì sẽ phải đối mặt với nhiều vấn đề”, James L. Heskett, giáo sư danh dự Trường Kinh doanh Harvard nói. Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (The Service Profit Chain), cuốn sách ông cùng viết với W.Earl Sasser Jr. và Leonard A. Schelsinger năm 1997, mô tả vòng thông tin phản hồi tích cực là kết quả của việc các công ty vừa có được những khách hàng hài lòng và các nhân viên tận tụy.

Do đó, không nghi ngờ gì, Heskett nói rằng sẽ là một sai lầm lớn khi sa thải các nhân viên mà không có sự cân nhắc kỹ lưỡng về ảnh hưởng của nó đến chất lượng dịch vụ.

“Các công ty thông minh nhất hiện nay, thậm chí khi họ trong giai đoạn khó khăn, chỉ luân chuyển các nhân viên, khiến các nhân viên cùng đảm nhận các công việc, làm việc ít giờ hơn do đó công ty có thể duy trì công việc”, ông nói. “Mặc dù các công việc có thể khác đi và có thể nếu tính gộp lại chỉ bằng số lượng giờ làm như trước hoặc chỉ bằng mức bồi thường nhân viên được hưởng trước đây trong thời kỳ thịnh vượng, ít nhất những người này cũng vẫn đang làm việc.

Điều đó tạo ra lòng tin giữa nhân viên và ban quản lý, và điều đó sẽ ảnh hưởng tới cách các nhân viên làm việc với các khách hàng. Thời kỳ khó khăn là thời gian tuyệt vời để nhấn mạnh với mọi người trong tổ chức rằng họ làm việc để phục vụ khách hàng – rằng công ty cũng sẽ không bỏ rơi khách khàng của họ”.

“Mọi người tiến hành sa thải”, theo lời Patricia Seybold, CEO của Tập đoàn Patricia Seybold ở Boston và là tác giả của cuốn Đổi mới bên ngoài: Làm cách nào để khách hàng của bạn có thể cùng thiết kế tương lai của công ty bạn (Outside Innovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company’s Future) xuất bản năm 2006. Nhưng các công ty tốt nhất sẽ tập trung vào việc duy trì sự hài lòng của khách hàng.

“Họ tin rằng duy trì sự hài lòng của khách hàng phải ở vị trí đầu tiên và trung tâm chính là chìa khóa cho khả năng tồn tại, khả năng phát triển, và sau đó là khả năng sinh lời”, Seybold nói. Do đó, bà nói rằng bà đang thấy nhiều công ty biến chất lượng sự hài lòng của khách hàng thành yếu tố vô cùng quan trọng trong việc quyết định việc trả lương theo kết quả làm việc. Họ lấy đó làm châm ngôn, theo lời Seybold, “bởi vì nó giúp các nhân viên tập trung hướng đến phục vụ khách hàng”.

(Theo Jimmy Guterman/Harvard Business Publishing/tuanvietnam)

Công bằng với cả khách hàng và nhân viên

Khách hàng quan tâm đến cách các công ty đối xử với các nhân viên của họ. Một lúc nào đó, khi khách hàng có thể dành nhiều tiền hơn cho việc mua hàng, họ sẽ nhớ đến những công ty đã cố gắng giữ nhân viên cho dù khó khăn và những công ty đã hy sinh nhân viên trong cơn lốc cắt giảm.

“Nhưng điều quan trọng là phải nhận ra sự khác biệt giữa nhóm khách hàng đó với nhóm khách hàng mà công ty không nên quan tâm đến”, Heskett nói, “bởi vì có những nhóm khách hàng có thể phá hoại hoạt động kinh doanh của công ty. Bạn cần phải đánh giá khách hàng và quyết định xem ai là người bạn có thể phục vụ.

Nếu bạn có những khách hàng không đem lại doanh thu lớn, nếu họ không có vị trí quan trọng chiến lược, nếu họ gây nhiều rắc rối hơn những gì họ mang lại, thì những nhân viên của bạn không nên cống hiến quá nhiều thời gian cho những khách hàng này. Điều đó sẽ làm nản lòng nhân viên và không đem lại lợi ích gì cho công ty”.

Chỉ giống như việc cắt giảm nhân viên không nên là một phản xạ bị động, thì việc bỏ qua những khách hàng đem lại lợi nhuận thấp hơn cũng vậy. “Bạn cần phải cởi mở và thành thật với những nhà cung cấp và các khách hàng khi họ không đạt yêu cầu, còn hơn là đóng cửa với họ hoặc bỏ rơi họ”, Reichheld nói.

“Đây là thời gian để nhắc nhở tất cả các đối tác rằng bạn đại diện cho điều gì, những nguyên tắc của bạn là gì. Bạn cần phải giải thích những hành động bạn đang làm nhất quán ra sao với những nguyên tắc của bạn, rằng không phải bạn đang bẻ cong những nguyên tắc đó khi phải đổi mặt với thời kỳ khó khăn”.

Suy thoái là cơ hội xây đắp lòng trung thành

Có một mặt tích cực của cuộc suy thoái, Reichheld nói. Trong thời kỳ bình ổn, các nhân viên cho rằng họ có thể rời đi và được thăng chức, hoặc đe dọa rời đi và được thăng chức. Nhưng đối mặt với giai đoạn khó khăn, các công ty sẽ có được lòng trung thành theo đúng nghĩa.

“Ngay bây giờ, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có nhiều sức bẩy hơn nữa, không chỉ nghĩ về lợi nhuận của quý tới, mà còn phải nghĩ về những nguyên tắc cốt lõi và lòng trung thành. Thật không may, hầu hết các nhà lãnh đạo đều không thể nói cho bạn lòng trung thành có ý nghĩa gì – sự thất bại đó đã dẫn tới dịch vụ tầm thường và mức giá cao khiến khách hàng và nhân viên đều xa lánh”.

Khi Reichheld tìm kiếm xây đắp lòng trung thành bằng việc chăm sóc tới các nhân viên trước tiên, Wiersema duy trì niềm tin rằng khách hàng là điều khan hiếm nhất. Trong thời kỳ khó khăn, khách hàng tỏ ra không quan tâm đến chất lượng, và công ty phải có định hướng khách hàng rõ ràng về việc sẽ phát triển hơn nữa và chiếm đươc lòng tin của nhân viên. Các nhân viên cảm thấy công ty của họ có những hành động nhất quán sẽ thấy làm việc với khách hàng là một niềm vui, ngay cả trong những thời kỳ khó khăn”.

Duy trì sự hài lòng của một nhóm sẽ khiến cả hai nhóm hài lòng, theo lời của Marc Drizin, cựu Phó Chủ tịch của Walker Information (Indianapolis), công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn về mối quan hệ giữa các doanh nghiệp với các nhân viên và khách hàng. Ông nói, không cần phải có một thiên tài để nhận ra tại sao Southwest hoạt động tốt hơn hẳn so với các hãng hàng không khác. “Hãng này kiên định làm điều đúng đắn; đó là lí do tại sao nó lại có được lòng trung thành mạnh mẽ nhất của nhân viên và khách hàng trong ngành”. Các khách hàng hài lòng và các nhân viên hài lòng củng cố lẫn nhau.

“Các khách hàng và nhân viên liên hệ mật thiết với nhau”, Drizin nói, “Tôi không biết làm cách nào bạn có thể chia rẽ hai yếu tố đó.”

- Bài viết của Jimmy Guteman trên Harvard Business Publishing -

Theo Tuần Việt Nam

“Lãnh đạo là phải biết học từ mọi người”

Thật tuyệt vời khi tôi có cơ hội phỏng vấn nhiều lãnh đạo và nhận được những chia sẻ về kinh nghiệm, sự thông minh của họ. Gần đây tôi có cơ hội nói chuyện với một trong những cố vấn đầu não của công ty chúng tôi, Joe Grano về chủ đề sự đầu tư của các doanh nghiệp nhỏ và việc quản lý trong thời kỳ khủng hoảng.

Joe hiện tại đang điều hành một công ty đầu tư, Centurion Holdings và trước đó ông là chủ tịch  dịch vụ tài chính UBS (trước là UBS PaineWebber).

Tony Tjan (TT): Thưa ông, ông có thể nói đôi chút về sự nghiệp của mình?

Joe Grano (TG) : Tôi bắt đầu sự nghiệp của mình ở Merrill Lynch, nơi mà tôi điều hành toàn bộ hệ thống bán lẻ với gần 20.000 nhân viên. Sau đó tôi trở thành chủ tịch Paine Webber và tiếp theo là CEO của công ty cổ phần. Tôi rời đó năm 2004 và bắt đầu Centurion Holdings để đầu tư và cố vấn cho các công ty tư nhân phát triển mạnh.

TT: Vậy đâu là sự khác biệt lớn nhất giữa những việc ông đã làm ở công ty lớn trên thế giới so những việc mà hiện tại ông đang làm ở các công ty tư nhân, mạnh nhưng nhỏ hơn, thưa ông?

JG: Học thuyết quản lý thực sự không thay đổi giữa các công ty nhỏ và lớn: Điều cốt yếu trong cách tiếp cận với mọi thứ về cơ bản là như nhau. Như đã nói, các công ty nhỏ đến với chúng tôi bởi vì họ không có người quản lý hiệu quả, nhạy bén hoặc không đủ vốn đề bước tới mức tiếp theo.

TT: Nhìn một cách vĩ mô với những việc ông đang làm hằng ngày thì nền kinh tế hiện này có ảnh hưởng tới công việc của ông như thế nào?

JG: Với sự quan tâm đến các công ty mà tôi cố vấn, thì những định giá đã thay đổi nhiều. Bạn không thể chỉ đi bộ tới một VC và nghĩ rằng ý tưởng của tôi trị giá 20 triệu đô la. Các nhà đầu tư đang giữ dòng tiền mặt và họ có nhiều sự lựa chọn dựa dựa trên những việc họ đang làm với số tiền đó.

TT: Ông nói gì với công ty đầu tư?

JG: Điều quan trọng nhất là có đủ dòng tiền mặt để sống sót trong 2 năm tới. Duy trì định vị giá trị với khách hàng và cắt giảm một số đầu tư nếu bắt buộc.

TT: Ông có thể cho chúng tôi một số lời khuyên cho người lãnh đạo thời khủng hoảng?

JG: Điều quan trọng nhất là phản ứng: Thay vì tìm kiếm những sai lầm, hãy chỉ ra cách giải quyết đầu tiên. Đôi khi người duy nhất có thể sửa chữa vấn đề là người đã làm nó, vì thế nếu bạn tìm kiếm cá nhân đã gây ra lỗi chỉ đưa tất cả mọi người vào “hố cá nhân” mà thôi.

Thứ hai, các kỹ năng truyền đạt thông tin tốt rất quan trọng. Mọi người phản ứng trong thời khủng hoảng cần một lãnh đạo bình tĩnh, tự tin, chắc chắn, quyết đoán.

TT: Theo quan điểm của ông, ông nghĩ lãnh đạo có thể được dạy không?

JG: Tôi có một chương trong cuốn “”Are leaders born or made? (Lãnh đạo được sinh ra hay được tạo ra). Những người quản lý giỏi được đào tạo để trở thành những người lãnh đạo xứng đáng nhưng những người giỏi được tôi luyện do môi trường và DNA của họ.

TT: Vậy ai truyển cảm hứng cho ông?

JG: Trung thực mà nói, hầu hết mọi người truyền cảm hứng cho tôi. Tôi rất vui khi được nói chuyện với bất kỳ ai, từ người làm vườn cũng như các CEO. Tôi không bao giờ gặp một người mà thôi lại không học được gì. Tất cả mọi người đều có thể cho tôi nguồn cảm hứng.

Vài nét về tác giả: Anthony (Tony) Tjan là CEO, thành viên Ban lãnh đạo và nhà sáng lập của Cue Ball, một công ty đầu tư dự án và vốn vào lĩnh vực truyền thông và khu vực tiêu dùng. Khi là một doanh nhân, một nhà đầu tư và nhà cố vấn cấp cao, Tjan trở thành người đề xướng ý tưởng và người xây dựng doanh nghiệp. Hầu hết thời gian gần đây, ông là Cố vấn cao cấp của tập đoàn The Parthenon Group, một công ty tư vấn chiến lược lãnh đạo. Tại đây ông tiếp tục giữ chức Phó chủ tịch hội đồng quản trị. Ông cũng là nhà cố vấn chuyên biệt cho Richard Harrington, Cựu CEO của Thomson Reuters Corporation (NYSE: TRI), công ty dịch vụ truyền thông lớn nhất thế giới.

Tjan có lẽ được biết đến nhiều nhất khi là người đi tiêng phong thành lập công ty Internet, ZEFER (hiện tại là công ty con NEC), một công ty đã đưa cấu trúc của nhiều website và ứng dụng trực tuyến với quy mô lớn sớm nhất. Mr. Tjan bắt đầu sự nghiệp của mình với McKinsey và Company nơi mà tập trung chủ yếu vào người tiêu dùng và khách hàng truyền thông. Đồng thời ông là một trong những “lãnh đạo toàn cầu của ngày mai” của Diễn đàn Kinh tế Thế giới. Ông ở vị trí thành viên Hội đồng Quản trị của CX Media (TSE: CX), Knovel, Epic Burger, MiniLuxe, và From the Top.

Mr. Tjan có bằng A.B của trường Harvard College, M.B.A của Harvard Business School và Hội viên ở Harvard Kennedy School of Government.

( SEMvietnam – Theo Harvardbusiness )